Por qué la dirección tolera a un jefe que logra resultados a costa de las personas

Por qué el resultado se ve enseguida y el daño causado al equipo, mucho más tarde

Un director supera el objetivo de ventas en más de un diez por ciento. La dirección lo felicita en las reuniones, aunque cada pocos meses una persona con experiencia deja su departamento. Las reclamaciones se acallan, los empleados evitan hacer preguntas y otros departamentos no quieren trabajar con él. En el informe trimestral lo primero se ve de inmediato; los demás costes quedan repartidos entre distintas partidas del presupuesto. Así nace la ilusión de que los resultados y la forma de dirigir pueden separarse. El coste de contratar es solo una parte de las consecuencias. A ello se suman los contactos perdidos, los errores que se ocultan a los controles y la renuncia a proponer mejoras. Por eso, la evaluación de un mánager debería abarcar la retención de competencias, la seguridad para informar de problemas, la calidad de la colaboración y el cumplimiento de los estándares. Ninguno de estos indicadores ofrece un diagnóstico cerrado de la persona, pero, junto con el resultado financiero, permiten ver una imagen más completa de su impacto.

Qué dice la investigación sobre el liderazgo destructivo y qué no dice

Schyns y Schilling, en un metaanálisis publicado en 2013, reunieron 57 estudios sobre liderazgo destructivo. Hallaron relaciones entre las conductas negativas de los líderes y unas actitudes menos favorables hacia los superiores, un menor bienestar y una mayor intención de abandonar la empresa. Mackey y colaboradores mostraron, en una revisión metaanalítica, que sufrir abusos por parte de los superiores se asocia con resultados desfavorables en muchos ámbitos, aunque la magnitud de la relación depende también de cómo se han realizado los estudios. Se trata sobre todo de asociaciones estadísticas, no de una prueba de que un solo mánager haya causado todos los problemas de una empresa concreta. Por eso, la dirección debería contrastar señales de varias fuentes: el registro de incidentes, los datos de rotación, las opiniones de los compañeros, las explicaciones del propio mánager y la observación de los cambios tras la intervención. En cambio, no se debe tomar una única queja anónima como veredicto definitivo, ni descartarla solo porque el acusado «da resultados».

No preguntes solo quién se ha ido, sino también quién ha dejado de hablar

La señal más inquietante no siempre es un conflicto ruidoso. A veces el equipo deja de comunicar errores, riesgos e ideas. Morrison, en una revisión de 2014, describió los mecanismos por los que los empleados alzan la voz o guardan silencio, entre ellos el temor a las consecuencias negativas de hablar. Cuando un jefe castiga las malas noticias, la empresa puede parecer más tranquila justo en el momento en que pierde el flujo de información. Por eso, además de las encuestas de bienestar, vale la pena preguntar: ¿cuándo fue la última vez que alguien cuestionó una decisión del superior, qué pasó entonces y se solucionaron los problemas comunicados? Comprueba también si las mejores personas tienen posibilidades de desarrollo o si solo asumen cada vez más trabajo de quienes se marchan. El silencio, por sí solo, no confirma que haya violencia. Sin embargo, es motivo suficiente para examinar cómo se responde a las señales que llegan del equipo.

Sustituye la etiqueta «tóxico» por una descripción de los hechos y un estándar de conducta

En una reunión con el mánager, una frase como «todo el mundo lo considera a usted tóxico» provocará más bien una actitud defensiva que un cambio. Un mensaje objetivo suena de otra manera: «En tres reuniones ha interrumpido a los empleados mientras hablaban, en dos ocasiones ha utilizado expresiones humillantes y, cuando alguien informó de un error, apartó del proyecto a esa persona. Quiero escuchar su versión de estos hechos». A continuación hay que nombrar el estándar: sin humillaciones, sin represalias y con derecho a advertir de los riesgos. El mánager tiene derecho a pronunciarse sobre los hechos y a conocer las expectativas; las personas que informan de los problemas tienen que estar protegidas. Acuerda qué conductas deben cambiar, cómo se van a observar y una fecha concreta de revisión. Si los hechos apuntan a infracciones graves, no conviene sustituir el procedimiento interno adecuado por un simple coaching. El proceso debería llevarse de forma independiente y respetando los derechos de todas las personas implicadas. Lo que cuenta es un cambio real de conducta, no la mera firma de un acta.

La nueva normativa refuerza la importancia de la prevención y de las denuncias

En Polonia, desde el 5 de noviembre de 2026 están en vigor modificaciones del Código del Trabajo polaco (Kodeks pracy) relativas, entre otras cuestiones, al acoso laboral («mobbing» en el derecho polaco), la discriminación y la protección de la dignidad del trabajador. La Inspección Nacional del Trabajo (Państwowa Inspekcja Pracy, PIP) subraya la importancia de una prevención sistemática, de una tramitación ágil de las denuncias y de las medidas correctoras. Esto no significa que cualquier intercambio de palabras subido de tono sea acoso laboral: la nueva normativa se refiere, entre otras cosas, al hostigamiento persistente, y evaluar hechos concretos exige aplicar los criterios adecuados. Desde el punto de vista de la dirección, hay otra conclusión importante: no reaccionar ante una señal creíble no es una decisión neutral. Vale la pena comprobar si existen canales de denuncia que los empleados conozcan, si el responsable no controla él mismo las quejas sobre su propia conducta y si las conclusiones del procedimiento se traducen en cambios. Al mismo tiempo, hay que proteger los estándares profesionales: evaluar los resultados con rigor y criticar el trabajo de forma fundada siguen siendo obligaciones de quien dirige.

Cómo evaluar si la mejora es real y no solo declarada

Supongamos que el jefe asegura que ha mejorado, pero al cabo de un mes los empleados no quieren hablar con él sin un testigo. Es una señal de que hace falta mantener la supervisión, no una prueba de que el cambio sea suficiente. Establece desde el principio qué debería ser distinto dentro de tres meses: la forma de dirigir las reuniones informativas, la reacción ante los errores, el número de denuncias que requieren intervención, la posibilidad de plantear objeciones y la calidad de la colaboración con otros departamentos. No bases la evaluación únicamente en una encuesta ni castigues al mánager por el mero hecho de que existan denuncias. Comprueba si la conducta ha cambiado en muchas situaciones y si nadie sufre consecuencias negativas por haber informado de un problema. Si el mánager se niega a ajustarse a los estándares, la dirección tiene que plantearse las decisiones de personal adecuadas a la situación. Un resultado de negocio elevado no exime de la responsabilidad por las condiciones en las que se obtiene ese resultado.

Los buenos resultados de un jefe no deberían tapar los costes de su conducta. La dirección necesita datos de varias fuentes, procedimientos que protejan a quienes informan de problemas y estándares de trabajo claros. La actuación empieza por describir hechos concretos y termina comprobando si ha cambiado la conducta, y no solo las declaraciones.

Cómo ayuda Empatyzer a preparar un feedback difícil para un jefe que da resultados

Un miembro de la dirección tiene que hablar con un director que consigue buenos resultados de ventas, pero en torno al cual crece el número de quejas. Antes de la reunión, le describe a Em los hechos: comentarios concretos, situaciones de escalada y los estándares vigentes en la empresa. Em ayuda a ordenar el mensaje para que no se reduzca a la etiqueta «tóxico», sino que incluya la expectativa de cambio y preguntas para aclarar lo sucedido. Si se dispone de los datos adecuados sobre el equipo, pueden ayudar a entender qué diferencias en la comunicación y en las necesidades de colaboración dificultan la conversación. Sin embargo, no sirven de base para resolver quejas ni para atribuir culpas. Em puede preparar varias respuestas posibles al argumento «Pero si cumplo todos los objetivos» y ayudar a volver al tema de la calidad de la gestión. Así, Recursos Humanos cuenta con un interlocutor mejor preparado, y no con una evaluación automática del caso. Más adelante, el mánager puede practicar con Em cómo dar feedback difícil, cómo reaccionar ante un error y cómo recibir objeciones sin ponerse a la defensiva. El objetivo práctico es uno solo: los mismos estándares de conducta para todos, independientemente del nivel de resultados.