Come dire al team che chiedi un parere, ma la decisione resterà comunque tua

Ascoltare le persone non è una promessa di votazione comune

Il capo chiede: «Secondo voi come dovremmo organizzare la nuova turnistica?». Il team dedica un’ora alle proposte, poi viene a sapere che la turnistica è già stata approvata dalla direzione. Il problema non è di per sé il fatto che il manager decida. Il problema è la falsa impressione di poter incidere. Le persone reagiscono in modo diverso a una consultazione che serve a migliorare la scelta e a un incontro chiamato consultazione a cose fatte. La meta-analisi di Colquitt e colleghi indica che la percezione di giustizia procedurale è un elemento distinto nella valutazione dell’organizzazione. Ciò non significa che ognuno debba ottenere ciò che voleva. Conviene quindi partire da una frase onesta: «La decisione sugli orari di apertura è già presa. Voglio sentire da voi come distribuire al meglio il lavoro e quali rischi vedete. La turnistica definitiva la approverò io». Una breve informazione all’inizio permette di evitare molte delusioni inutili alla fine.

Quando la consultazione diventa una finzione

Le finte consultazioni possono avere forme diverse. Il manager raccoglie idee pur sapendo di non avere il tempo di esaminarle. Annuncia una votazione, ma ne ignora l’esito senza spiegazioni. Interpella solo le persone che probabilmente confermeranno la sua posizione. Oppure semplicemente non torna a dire che fine hanno fatto le osservazioni ricevute. Comportamenti del genere insegnano alle persone che prendere la parola non cambia nulla e fa solo perdere tempo. Le ricerche di Edmondson sulla sicurezza psicologica collegano la possibilità di prendere la parola all’apprendimento del team, ma non implicano che ogni consultazione produca l’effetto desiderato. Prima dell’incontro chiediti: «C’è almeno un elemento reale che, dopo aver ascoltato il team, posso cambiare?». Se la risposta è no, è meglio informare con onestà e spiegare la decisione, ed eventualmente chiedere se ci sono domande sull’implementazione. Il rispetto per le persone non richiede di fingere libertà dove non c’è.

Tre modalità decisionali che il team dovrebbe saper distinguere

Prima modalità: decido e informo, perché la questione deriva dalla legge, dalla sicurezza o da accordi che non mi è consentito cambiare. Seconda: consulto prima di decidere, cioè chiedo argomenti, poi decido e me ne assumo la responsabilità. Terza: affido al team la decisione entro confini chiaramente definiti, per esempio la scelta del modo di organizzare un breve briefing. Queste modalità si possono combinare nello stesso progetto, ma non in un’unica frase ambigua. Un esempio: «Budget e scadenza sono fissi. Il modo di svolgere il progetto pilota lo scegliete voi, purché soddisfi tre criteri di qualità». Se deleghi davvero, non revocare la decisione solo perché il risultato non corrisponde alle tue preferenze personali. Se consulti, non dire «deciderete voi». Questa distinzione aiuta a definire con chiarezza le responsabilità, ma non garantisce che ogni decisione venga accolta bene.

Che cosa chiedere per ottenere informazioni che possono cambiare la scelta

La domanda «Siete d’accordo con il piano?» di solito provoca risposte del tipo «sì» o «no». Le domande su rischi concreti danno molto di più: «In quale punto questo piano deraglierà?», «Quali dati sto trascurando?», «Che cosa si può semplificare senza danneggiare la qualità?». Chiedi fatti ed effetti previsti, non solo preferenze. Lascia alle persone un momento per preparare individualmente le proprie osservazioni, soprattutto quando nel gruppo dominano due persone che parlano a voce alta. Puoi raccogliere le idee per iscritto o in brevi incontri per ciascun turno. Burris ha dimostrato che il modo di esprimere osservazioni critiche influisce sul modo in cui i manager valutano i collaboratori; è un motivo in più per invitare consapevolmente a segnalare i rischi, invece di premiare solo l’assenso. Dopo aver raccolto le proposte, stabilisci quali soddisfano i criteri e come hanno influito sulla variante finale. In questo modo la consultazione diventa una fonte di dati per la decisione, non una prova di lealtà.

Come dire: «Non ho scelto la vostra idea»

Il momento più difficile arriva quando il team raccomanda quasi all’unanimità la variante A e il capo sceglie la B. Puoi dire: «Abbiamo raccolto quattro proposte. La vostra variante è la più comoda per il turno del mattino. Ho scelto la B perché risolve anche il problema della copertura notturna e rispetta i requisiti di sicurezza. Accogliamo però il vostro suggerimento sul passaggio degli attrezzi». Una spiegazione del genere mostra che l’ascolto ha contato, anche se non è stato decisivo. Evita frasi come «non vedete il quadro generale», se non puoi mostrare ragioni concrete. Se un argomento è riservato, indica l’ambito dei limiti: «Non posso rivelare i dettagli del contratto, ma posso dirvi come incide sulla scadenza». Non creare l’illusione di una trasparenza totale. La meta-analisi di Shaw e colleghi suggerisce che la qualità delle motivazioni conta soprattutto nelle decisioni sfavorevoli. Una spiegazione ha valore quando presenta le vere ragioni della decisione.

Che cosa rispondere all’accusa: «E allora perché ci avete chiesto un parere?»

Prima verifica se l’accusa è fondata. Se in precedenza hai detto «deciderete voi» e poi hai deciso da solo, non cercare un’abile contro-argomentazione. Ammettilo: «Ho definito male l’ambito della vostra decisione. Avrei dovuto dire che raccoglievo pareri, ma che la scelta l’avrei approvata io. Vi chiedo scusa». Poi proponi una prassi migliore per il futuro. Se i confini erano chiari fin dall’inizio, richiamali senza rabbia: «Vi ho chiesto dei rischi e delle possibilità di implementazione. Due vostre osservazioni hanno cambiato il piano, la terza non ho potuto accoglierla per via della scadenza». Non rispondere «perché sì» né «qui il capo sono io». Un’eccezione può essere un pericolo improvviso, in cui non c’è tempo per consultarsi, ma dopo l’evento vale comunque la pena spiegarne il motivo. La fiducia cresce quando i collaboratori constatano più volte che le regole di partecipazione sono chiare e che le loro osservazioni non restano senza risposta.

Consultare non significa decidere insieme. Significa definire con onestà quali informazioni possono influire sulla scelta e chi se ne assume la responsabilità. Il team accetta più facilmente una decisione impopolare quando conosce i criteri e vede come sono state esaminate le sue osservazioni. La finzione nasce quando la promessa di poter incidere è più grande della reale possibilità di cambiare le cose.

Come Em ti aiuta a preparare una consultazione onesta del team

Prima dell’incontro con il team puoi descrivere a Em la decisione che devi prendere, i suoi vincoli e gli elementi che restano aperti. Em ti aiuterà a separare tre modalità: informare, consultare e delegare. Su questa base preparerai una breve apertura del briefing, domande sui rischi e un modo di chiudere l’incontro, in modo che nessuno scambi la consultazione per una votazione. Se temi un’opposizione, esercitati con Em a rispondere a «e allora perché ci avete chiesto un parere?». Puoi anche valutare come formulare l’invito a fare osservazioni, affinché alla conversazione possano partecipare anche le persone che di rado prendono la parola in pubblico. Dopo aver scelto la variante, torna da Em con gli argomenti reali dei collaboratori e prepara una motivazione senza toni paternalistici. Puoi anche esercitarti nella situazione in cui all’inizio hai promesso al team una possibilità di incidere troppo ampia e vuoi rimediare con onestà. Così è più facile mantenere la responsabilità della decisione e, al tempo stesso, rafforzare la convinzione che le osservazioni del team contano davvero e vengono prese sul serio.