Jak mluvit se zaměstnanci, kteří zůstali po propouštění

Po snižování stavů se nemění jen počet úvazků

Tým se v pondělí sejde u stejné tabule s úkoly, ale chybějí na ní dvě jména. Jeden člověk cítí úlevu, že si práci udržel, druhý zlost, protože odešla oblíbená kolegyně, a třetí mlčí a ptá se jen na termín dalšího projektu. Nevyplatí se všem lepit nálepku „syndromu přeživších“. Je to zjednodušení, které zakrývá skutečné rozdíly. Manažer by měl vytvořit prostor pro rozhovor, místo aby emoce odhadoval z výrazu tváře.

Řekněte: „Vím, že poslední dny byly těžké a že můžete mít různé otázky. Dnes vám chci říct, co víme, co ještě nevíme a jak bude práce vypadat od zítřka.“ Takový začátek nevyžaduje, abyste za zaměstnance vyslovovali jejich emoce. Nenuťte nikoho, aby veřejně vyprávěl, jak prožil odchod kolegů. Po poradě nabídněte individuální rozhovory. Pro některé bude snazší položit těžké otázky právě tam.

Spravedlivý postup je důležitý i pro ty, kdo zůstali

V metaanalýze, kterou van Dierendonck a Jacobs věnovali snižování stavů, souvisela vnímaná spravedlnost s oddaností organizaci. Výzkumníci upozorňovali zejména na význam procedurální spravedlnosti pro zaměstnance, kteří ve firmě zůstávají. Není to důkaz, že jedno dobře vedené vystoupení zvrátí důsledky propouštění. Ukazuje to však, proč zůstává důležitý způsob, jakým se rozhodnutí přijímají a vysvětlují, i když už padla.

Neprozrazujte důvěrné podrobnosti o propuštěných lidech. Můžete vysvětlit pravidla procesu, rozsah reorganizace, plánovanou komunikaci a to, kdo odpovídá za další kroky. Když uslyšíte „Proč zůstala ona, a ne on?“, neschovávejte se za podráždění. Odpovězte: „Individuální situaci jiných zaměstnanců rozebírat nebudu. Mohu vysvětlit, jaká kritéria jsme použili a jaké organizační změny z toho vyplývají.“ Respekt k odcházejícím je součástí důvěryhodnosti vůči těm, kdo zůstávají.

Nejistotu neodstraní ujištění, že všechno dobře dopadne

Manažer často chce tým uklidnit větou „další propouštění už nebude“. Pokud takové rozhodnutí neexistuje, dává slib, který budoucí vývoj může nemilosrdně vyvrátit. Poctivější je oddělit tři roviny: co bylo schváleno, co se analyzuje a o čem dnes nelze rozhodnout. Tým dokáže přijmout těžkou pravdu, ale jen těžko bude věřit protichůdným ujištěním, která se opakují každý týden.

Na otázku „Propustíte za měsíc další lidi?“ lze odpovědět: „K dnešnímu dni není schválena žádná další fáze. Záruku do budoucna vám dát nemohu. Pokud se situace změní, dáme vám vědět v dohodnutém termínu.“ Výzkumy Brocknera a jeho spolupracovníků naznačují, že pocit vlivu může zmírnit část negativních reakcí po snižování stavů. Proto dejte lidem vliv tam, kde je skutečný: na pořadí úkolů, způsob spolupráce a signalizaci přetížení.

Nesmíte veškerou práci přehodit na menší tým

Po odchodu zaměstnanců často zůstávají úkoly v tabulce beze změny. Vedoucí pak říká: „Chvíli musíme všichni přidat.“ Pokud nikdo neurčí, jak dlouho to bude trvat, mohou zaměstnanci usoudit, že jim další povinnosti zůstanou natrvalo. Ještě před první poradou připravte tři seznamy: nezbytné úkoly, úkoly k odložení a úkoly, od kterých firma upouští. Pokud třetí seznam chybí, možná ještě nikdo nerozhodl, od kterých úkolů firma skutečně upustí.

Místo „Zvládnete to, ne?“ se zeptejte: „Které tři povinnosti je bezpodmínečně nutné splnit a co bychom měli pozastavit, abychom nepracovali neustále přesčas?“ Přetížení nevyřeší změna postoje. Jsou potřeba rozhodnutí o prioritách, zastupování, kompetencích a zdrojích. Zaměstnanci spíš uvěří ujištění o respektu, když uvidí odebraný úkol, posunutý termín nebo pomoc navíc, než když uslyší další poděkování za flexibilitu.

První porada a individuální rozhovory mají jiné úkoly

Týmová porada slouží ke sdílení společných faktů: rozhodnutí, harmonogramu, pravidel fungování a odpovědností. Není místem k tomu, abyste zaměstnance vyvolávali jednoho po druhém a ptali se každého: „Tak jak se s tím cítíš?“ Po krátkém úvodu posbírejte otázky, jejichž odpovědi jsou důležité pro všechny. Zřiďte také kanál pro anonymní dotazy, pokud je organizace dokáže přijímat a poctivě se jimi zabývat. Slibte, že se vrátíte s odpovědí, nikoli že každá odpověď bude pozitivní.

V individuálním rozhovoru (1:1) můžete slyšet otázku, která na poradě nezazněla: „Mám teď dělat za dva lidi?“ Řekněte: „Nečekám, že beze změn převezmeš dva úvazky. Pojďme se společně podívat na rozsah práce a zjistit, co ze seznamu škrtneme.“ Pokud zaměstnanec mluví o smutku nebo zlosti, nestáčejte rozhovor hned k výkonu. Uznejte, co pro něj situace znamená, a pak se dohodněte, co je v nejbližších dnech pracovně potřeba. Ne každá reakce vyžaduje psychologický výklad.

Důvěra se obnovuje v dalších týdnech, ne během jednoho vystoupení

Stanovte konkrétní termín, kdy tým znovu informujete, i když očekáváte jen málo nových informací. Po týdnu zkontrolujte, které úkoly uvázly, a po měsíci, zda je zvolené rozdělení práce zvládnutelné. Pokud rozhodnutí závisí na představenstvu, uveďte, kdo a kdy si od něj odpověď vyžádá. I chybějící odpověď by měla být pojmenována. V situaci nejistoty je předvídatelný rytmus komunikace důvěryhodnější než spontánní ujišťování, že dveře manažera jsou vždy otevřené.

Sledujte nejen dodržování termínů projektů, ale také chování: zda lidé hlásí problémy dříve, zda se ptají na priority, nebo zda stále častěji přestávají vyjadřovat své názory. Neberte mlčení jako důkaz, že se všechno vrátilo do normálu. Dejte zaměstnancům možnost zpochybnit nová pravidla, aniž byste jim přisuzovali nedostatek loajality. I když rozhodnutí o propouštění nelze vzít zpět, způsob organizace další práce zůstává v rukou vedení.

Po propouštění lidé hodnotí nejen samotné snižování stavů, ale také férovost postupu, důvěryhodnost komunikace a to, co se děje s jejich povinnostmi. Dobrý manažer neslibuje nemožné: ukazuje fakta, přiznává, co se zatím neví, ruší část úkolů a vrací se k otázkám v ohlášeném termínu. Tím dává týmu předvídatelnost, kterou nenahradí žádné uklidňující vystoupení.

Jak Empatyzer pomáhá mluvit s týmem po propouštění

Vedoucí má vést poradu po snižování stavů v týmu, ve kterém někteří chtějí rychle přejít k úkolům a jiní potřebují podrobné vysvětlení změny. Před poradou v rozhovoru s Em popisuje, která rozhodnutí jsou už schválená, kde chybějí informace a které úkoly zůstávají bez vlastníka. S využitím dostupných tipů týkajících se týmu jí Em pomáhá připravit sdělení, které zohlední různé potřeby předvídatelnosti a vlivu. Pomáhá jí také sestavit dva druhy otázek: společné, týkající se pracovního zatížení, a individuální, týkající se spolupráce a reakcí. Em pracuje s popsanými fakty a dostupnými tipy pro tým. Vedoucí tak získává plán: co říct na začátku, jak odpovědět na otázku, na kterou neexistuje jistá odpověď, jak nepřenášet odpovědnost na odcházející a jaké dohody sepsat. Pokud jsou v pozdějším rozhovoru s konkrétní osobou k dispozici tipy pro vztahy, může přizpůsobit podrobnost a tempo vysvětlování. Personalizované mikrolekce jí pomáhají trénovat srozumitelné mluvení o nejistotě, dávání konstruktivních připomínek a naslouchání bez obranného tónu.