Kdy má protinabídka po výpovědi smysl

Ne každá protinabídka je zoufalým pokusem někoho udržet

Specialista oznámí, že má nabídku od jiné firmy. Vedoucí navrhne okamžité zvýšení platu a povýšení, přestože ještě ráno o plánech na odchod nevěděl. Vypadá to jako nervózní vyjednávání na poslední chvíli. Existují však racionální důvody, proč protinabídky dávat: náklady na ztrátu konkrétních kompetencí, obtížnost zaměstnance nahradit a skutečná chyba v dosavadním ohodnocení role. Ekonomický model Barrona, Bergera a Blacka popisuje selektivní používání takových nabídek, ale nedokazuje, že každá je výhodná.

Nevyplatí se ani opakovat obecně rozšířené tvrzení, že určité procento lidí, kteří přijmou protinabídku, do roka odejde. Taková čísla často kolují bez důvěryhodné studie, odpovídajícího vzorku a definic. Otázka nezní „jsou protinabídky dobré?“, ale „co se skutečně změní, pokud tento člověk zůstane?“ Pokud na to nemáte konkrétní odpověď, samotná částka se může ukázat jako drahé odložení rozhovoru o skutečném problému.

Odměna bývá příčinou, nebo jen posledním signálem

Zaměstnankyně říká: „Tam dostanu o tři tisíce víc.“ Manažer se ptá, zda by zůstala, kdyby dostala stejnou částku. Přitom už dříve mohla upozorňovat, že nemá vliv na projekty, že se jí se šéfem obtížně spolupracuje a že je přetížená. Externí nabídka jí teprve dává odvahu odejít. Místo hádání se zeptejte: „Kdybychom vám plat srovnali, co by vás v každodenní práci pořád vedlo k odchodu?“ Tato otázka pomáhá odlišit peníze od ostatních podmínek.

Příčina odchodu nemusí být jen jedna. Člověk může chtít zároveň vyšší plat, ambicióznější roli i větší předvídatelnost. Vyplatí se doptat na konkrétní situace: která rozhodnutí se odkládala, kdy chyběla podpora, co se nepodařilo změnit navzdory rozhovorům. Neměňte schůzku ve výslech o podrobnostech konkurenční nabídky. Cílem je porozumět vlastní organizaci a skutečnému rozhodnutí zaměstnance, ne získat důvěrné informace o jiném zaměstnavateli.

Čtyři podmínky smysluplné protinabídky

Za prvé, firma dokáže říct, proč chce právě tohoto člověka udržet, a tento důvod přesahuje strach z toho, že dnes zůstane neobsazené místo. Za druhé, zná skutečný zdroj nespokojenosti. Za třetí, je schopna nový slib dodržet, ať jde o odměnu, změnu povinností, rozvoj, nebo vztah s nadřízeným. Za čtvrté, dokáže rozhodnutí zdůvodnit ve světle vlastních pravidel odměňování. Bez těchto čtyř prvků se snaha zaměstnance udržet snadno mění v improvizaci.

Dohody zapište tak, aby bylo za tři měsíce jasné, zda byly splněny. „Víc zajímavých projektů“ je slogan. „Od ledna přebíráte vedení projektu X, o zdrojích rozhodneme do 20. prosince“ je ověřitelný závazek. Nenabízejte povýšení na pozici, která v organizaci ve skutečnosti neexistuje. Zaměstnanec má právo ptát se nejen na částku, ale také na to, do jaké míry se může spolehnout, že tyto podmínky vydrží.

„Proč až teď?“ je otázka spravedlnosti

Člověk, kterému po podání výpovědi nabídli zvýšení platu, se může zeptat: „Když pro vás mám takovou cenu, proč jste to neviděli dřív?“ To je těžší otázka než vyjednávání o částce. Vyžaduje poctivě přiznat, že systém hodnocení a odměňování ne vždy držel krok se změnou povinností. Obrana typu „Stačilo to říct dřív“ je obzvlášť riskantní, pokud zaměstnanec o podmínkách skutečně už dříve mluvil, a to bez výsledku.

Podobně budou situaci vnímat i ostatní. Pokud nejvyšší zvýšení platu dostávají jen ti, kdo přinesli výpověď, organizace lidi učí, že běžné rozhovory nefungují. Adamsova teorie spravedlnosti a širší výzkum organizační spravedlnosti pomáhají pochopit, proč nezáleží jen na konečné částce, ale i na tom, jak je zdůvodněna. Pojmenujte problém týkající se pravidel odměňování a ověřte, zda nevyžaduje úpravu i u lidí, kteří odejít neplánují.

Jak navrhnout nové podmínky, aniž byste obchodovali s loajalitou

Špatná verze zní: „Dáme vám víc, ale čekám, že nás tentokrát nebudete vydírat.“ Takový návrh začíná novou etapu vztahu obviněním. Lepší je říct: „Chceme vám předložit konkrétní podmínky pro setrvání ve firmě. Rád bych si s vámi také ujasnil, co by se muselo v práci skutečně změnit, aby takové rozhodnutí dávalo smysl oběma stranám.“ Zaměstnanec může odmítnout, i když firma považuje nabídku za atraktivní.

Nečekejte okamžité poděkování ani slib, že zaměstnanec zůstane ve firmě mnoho let. Rozumné je jasně stanovit lhůtu pro odpověď a nabídku písemně zaznamenat, nikoli vyvíjet tlak typu „máte pět minut, pak nabídka padá“. Když zaměstnanec řekne „Vážím si toho gesta, ale chci odejít“, přijměte to, aniž byste do posuzování jeho loajality zatahovali tým. Dobře vedený rozhovor může přinést cenné informace i tehdy, když nekončí udržením zaměstnance.

Po rozhodnutí je třeba slíbenou změnu provést

Přijetím protinabídky problém nekončí. Po měsíci ověřte, zda se změnily úkoly a rozsah odpovědnosti, a po dalším období, zda pominuly důvody k odchodu. Pokud bylo zvýšení platu výjimkou, mělo by HR spolu s vedením posoudit pravidla odměňování, aby se podobný problém neopakoval u dalšího člověka. Nadřízený nemusí veřejně prozrazovat individuální výdělky, ale může sdělit obecná kritéria rozhodnutí.

Pokud zaměstnanec protinabídku odmítl, přejděte k důkladnému předání práce. Nevzdávejte se věcného závěrečného rozhovoru jen proto, že zaměstnanec návrh odmítl. Zbývající tým bude sledovat, jak firma zachází s člověkem, kterého se snažila udržet. Právě tehdy je vidět, zda prohlášení o respektu k lidem mají oporu v praxi. Protinabídka může být rozumná, pokud za jejími slovy stojí trvalá a proveditelná rozhodnutí.

Protinabídka má smysl tehdy, když firma zná příčiny odchodu, dokáže reálně změnit podmínky a zdůvodnit výjimku vzhledem k vlastním pravidlům. Samotné zvýšení platu může rozchod jen oddálit, pokud se problém týkal přetížení, důvěry nebo nedostatku rozvoje. Dobrý rozhovor není smlouvání o loajalitu. Měl by oběma stranám dát možnost informovaně se rozhodnout a plán, jak nové závazky splnit.

Jak Empatyzer pomáhá připravit rozhovor o protinabídce

Ředitel se dozvídá, že důležitá specialistka dostala nabídku zvenčí. První impulz mu velí okamžitě nabídnout vyšší částku, protože se bojí ztráty klíčových znalostí. Než cokoli slíbí, popisuje situaci i své obavy v rozhovoru s Em. Žádá o otázky, které oddělí finanční potřebu od pocitu nedostatečného vlivu a přetížení. V rozhovoru o konkrétní osobě, pokud je k dispozici kontext jejich vztahu, si může ověřit, jak otázky formulovat, aby ji nezahnal do kouta. V kontextu týmu mu Em pomáhá promyslet, jak rozhodnutí o výjimce zapadá do pravidel spolupráce a co je třeba vysvětlit celému týmu. Ředitel si také připravuje reakci na těžkou větu: „Proč jste na mě dřív neměl čas?“ Finanční podmínky dojednává s HR a Em mu pomáhá vést věcný rozhovor o možných změnách, jejich hranicích a společném zájmu bez ohledu na to, zda se specialistka nakonec rozhodne zůstat.