Jak mluvit s nejlepším zaměstnancem dřív, než začne hledat novou práci

Nejlepší výsledek nemusí znamenat, že tu někdo chce zůstat

Manažer vidí specialistku, která dotahuje nejtěžší projekty a nehlásí problémy. Předpokládá, že je spokojená. Ona přitom už měsíce opravuje chyby ostatních, nemá čas na rozvoj a nevěří, že další povýšení je možné. Zvenku vypadá jako pilíř týmu, z jejího pohledu se firma stala místem, kde neustále zachraňuje situaci. Studie Nyberga zahrnující 12 545 zaměstnanců z pojišťovnictví zkoumala souvislosti mezi výkonem, spokojeností a dobrovolným odchodem. Autor ukázal, že roli hrají i změny mzdy a situace na trhu práce. To neznamená, že každá hvězda už stojí jednou nohou mimo firmu. Znamená to, že samotný výsledek a míra spokojenosti k předpovědi budoucího rozhodnutí nestačí. Manažer by měl znát potřeby i těch lidí, kteří o pomoc žádají jen zřídka.

Stay interview: mluvte o tom, co lidi drží, dřív než někdo odejde

Rozhovor o setrvání ve firmě, označovaný jako stay interview, není testem loajality. Měl by mít jiné otázky než pravidelné hodnocení výkonu. Začít můžete otázkami: „Díky čemu chceš svou práci dál dělat právě tady?“ a „Která část všedního dne ti nejčastěji bere energii?“ Dále: „Co by ses chtěl naučit v příštím půlroce?“ a „Co bych mohl jako tvůj nadřízený změnit?“ Warren a spoluautoři v roce 2024 popsali projekt takových rozhovorů se zdravotními sestrami. Účastnice hodnotily proces kladně, lokální projekt zlepšování kvality však nedokazuje, že takové schůzky automaticky snižují fluktuaci. Dobrý rozhovor umožní poznat důvody, proč lidé zůstávají, dřív, než nastane krize. Aby měl rozhovor smysl, musí zaměstnanec vidět, že otázky vedou ke zvážení skutečných změn, a ne k vytvoření dalšího dotazníku.

Odchod souvisí se vztahy, příležitostmi a cenou změny

Jiang a spoluautoři v metaanalýze 65 nezávislých vzorků zahrnující 42 907 osob zkoumali takzvanou zakotvenost v práci: vztahy, soulad s prací a to, o co by člověk odchodem přišel. Silnější zakotvenost souvisela s nižším úmyslem odejít a nižší skutečnou fluktuací i po zohlednění spokojenosti a oddanosti organizaci. Výsledek neznamená, že se vyplatí udržovat lidi uměle zvyšovanou cenou odchodu. Praktický smysl je jiný: zaměstnanec nezůstává jen kvůli platu, ale i kvůli úkolům, týmu, pocitu smyslu a možnosti učit se. Pokud má někdo svou práci rád, ale nevidí další krok, rozhovor by se měl týkat nových úkolů nebo odborné kariérní cesty. Pokud si nejvíc cení kolegů, nevyplatí se ho bez konzultace přesouvat do jiného týmu pod záminkou odměny. Neexistuje jeden způsob, jak si udržet zaměstnance, a to ani u lidí s podobnými výsledky.

Nejlepší lidé často nesou větší zátěž právě proto, že jsou výkonní

Když se objeví obtížný klient, vedoucí předá věc tomu, kdo si „určitě poradí“. Když kolega nedokončí úkol, požádá o záchranu stejného člověka. Po několika měsících se ocenění zúží na další povinnosti bez času navíc, bez vlivu a bez podpory. Zaměstnanec ne vždy protestuje: nechce zklamat tým nebo se bojí, že odmítnutí poškodí jeho pověst. Proto se během rozhovoru neptejte jen na to, zda je práce zajímavá, ale i kolik úkolů na něj připadá proto, že si s nimi ostatní neumějí poradit. Vyplatí se projít kalendář a počet projektů, místo abyste vytížení odhadovali podle výrazu tváře. Pokud firma nemůže hned zvýšit mzdu, někdy může zlepšit rozdělení práce nebo uvolnit čas na rozvoj. Slovo „oceňujeme“ získá význam teprve tehdy, když manažer vidí skutečnou cenu přílišného spoléhání na jednoho člověka.

Nedělejte výslech ve stylu „Už máš nabídku?“

Věta „Slyšel jsem, že mluvíš s náboráři, řekni mi pravdu“ posouvá schůzku od rozhovoru o práci ke kontrole soukromých rozhodnutí. Zaměstnanec se může cítit obviněný a nic užitečného neříct. Lepší je mluvit pravidelně, dřív než vznikne důvod k podezření. „Chtěl bych líp pochopit, co ti dnes v práci dává uspokojení a co by mohlo být lepší. Neptám se na plány mimo firmu“ je bezpečnější začátek. Když zaměstnanec mluví o problému, měl by se nadřízený doptat na situaci, ne okamžitě hájit firmu. Pokud zazní očekávání zvýšení platu, je třeba poctivě říct, jaký je postup a kdy padne rozhodnutí. Pokud povýšení není možné, lze hledat expertní roli nebo rozvojový projekt. Slib bez krytí podkopává důvěru víc než jasná odpověď „dnes ti to nemůžu zaručit“.

Po rozhovoru je potřeba konkrétní změna a termín další schůzky

Rozhovor může skončit třemi dohodami: příští měsíc dostane specialista čas na školení, dva opakující se úkoly převezmou jiní a v určeném termínu se k rozhovoru o mzdě vrátíte. Ne všechny potřeby bude možné naplnit. Důležité je, aby zaměstnanec věděl, co bylo přijato, co vyžaduje rozhodnutí a z jakého důvodu zůstávají jiná očekávání otevřená. Vedoucí by neměl zapisovat osobní věci, které mu zaměstnanec svěřil, do obecně přístupného systému. V dalších rozhovorech se vyplatí ověřit, zda dohody přinášejí úlevu, nebo problém jen odsouvají. Pokud si zaměstnanec přesto vybere jinou nabídku, neznamená to automaticky selhání manažera. Lze udržovat poctivý vztah zaměřený na rozvoj, aniž byste kontrolovali všechna rozhodnutí druhého člověka. Cílem takové schůzky je zlepšit pracovní podmínky tady a teď a mít možnost jednat dřív, než se zklamání stane trvalým.

Nejlepších lidí se vyplatí ptát nejen na výsledky, ale i na podmínky, díky nimž chtějí dál pracovat. Rozhovor o setrvání není honem na plán odchodu. Jeho hodnota se ukáže v krocích po schůzce: ve spravedlivém rozdělení práce, v možnostech rozvoje a v dodržení konkrétních dohod.

Jak Empatyzer pomáhá připravit rozhovor s klíčovým zaměstnancem

Manažer ví, že jeho nejlepší specialistka už několik měsíců přebírá obtížné úkoly, ale o povýšení nežádá. Chce s ní mluvit dřív, než se další zátěž stane důvodem k odchodu. Popisuje pro Em dosavadní spolupráci, pozorovatelné příklady a cíl schůzky: zjistit, čeho si zaměstnankyně cení, co ji přetěžuje a co lze změnit. Em pomáhá sestavit otevřené otázky a nacvičit reakci na odpověď „Nevidím tady žádný rozvoj“. Dostupné tipy ke spolupráci mohou napovědět, jak tato osoba ráda mluví o uznání a rozvoji, s respektem k soukromí jejích odpovědí. Em také může připravit odpověď pro případ, že finanční očekávání přesáhnou manažerovy pravomoci. Po rozhovoru Em pomáhá sformulovat krátký seznam závazků a termínů dalších rozhovorů. Mikrolekce pomáhají vytvořit si návyk pravidelných individuálních rozhovorů (1:1). Pozornost vedoucího se tak neobjevuje až ve chvíli, kdy na stole leží výpověď.