„Obchodníci slibují a my to děláme“: konflikt mezi obchodem a realizací

Smlouva je podepsaná, ale termín v harmonogramu chybí

Kamil z obchodního oddělení podepsal s klientem objednávku na implementaci do tří týdnů. V pátek napsal Ewě, vedoucí realizace: „Máme skvělou zakázku. Prosím, udělejte v harmonogramu místo.“ Ewa odpověděla: „Na tenhle termín nemáme lidi. Při schvalování nabídky se nás nikdo neptal.“

Na schůzce Kamil vyčítal realizaci nedostatek flexibility: „Kdybych se ptal na každou podrobnost, nikdy bychom nic neprodali.“ Ewa namítla: „Obchodníci slibují a my pak klientům vysvětlujeme zpoždění.“ Obě strany byly přesvědčené, že chrání zájmy firmy.

Klient očekával spuštění podle smlouvy. Nadřízený obou oddělení proto musel zároveň rozhodnout o této dodávce a stanovit, kdo smí podobné termíny schvalovat v budoucnu.

Co se doopravdy stalo

K chybě v koordinaci došlo před podpisem nabídky, kdy se termín z hypotézy změnil v závazek vůči klientovi. Kamil mohl jednat v dobré víře a řídit se příležitostí uzavřít zakázku. Ewa mohla stejně poctivě chránit kvalitu a dostupnost specialistů. Nic to nemění na tom, že jedno rozhodnutí vyžadovalo znalosti dvou oddělení, ale padlo v jednom z nich. Spor o to, kdo „vždycky“ selhává, odvádí pozornost od smlouvy a reálných možností. Vedoucí by měl nejdřív ověřit, co přesně bylo slíbeno: rozsah, termín, podmínky převzetí a případné výhrady. Potom stanovit proveditelnou variantu, náklady na urychlení nebo způsob, jak změnit dohodu s klientem. Zvlášť je třeba opravit schvalovací proces, aby se podobná situace za měsíc neopakovala s jinými lidmi.

Co říkají výzkumy o sporech mezi odděleními

Lawrence a Lorsch už ve svých klasických studiích popsali, jak si oddělení téže firmy vytvářejí odlišnou orientaci na čas, prostředí a cíle. Jde o historický organizační model, ne o měření dnešní firmy, v níž pracují Kamil a Ewa. Walton a Dutton upozorňovali na strukturu konfliktu mezi útvary a na vliv vzájemných závislostí. Když je obchod odměňován za smlouvy a realizace hodnocena podle termínů a kvality, konflikt může vyplývat z pravidel, i když jsou lidé zdvořilí. Metaanalýza Tannenbauma a Cerasoliho také ukazuje, že strukturované rozbory ukončených činností (debriefingy) mohou zvyšovat výkonnost. Neznamená to, že jedna retrospektiva napraví chybně nastavené pravomoci. Z hlediska komunikace je podstatné rozlišovat tři sdělení: „předběžně možné“, „potvrzeno realizací“ a „zavázali jsme se klientovi“. Pokud je firma používá zaměnitelně, budou se míjet i dobře naladěné týmy.

Odkud se berou dvě různé verze zájmu firmy

Kamil vnímá objednávku optikou obchodní příležitosti, konkurence a očekávání klienta. Ewa optikou dostupných specialistů, dřívějších závazků a ceny chyb. Žádný z těchto pohledů není z definice méně obchodní. Když provize závisí na podepsaném prodeji a výsledek realizace na dodržování termínů, mohou lidé racionálně optimalizovat odlišné ukazatele. Konflikt se vyostřuje, když nikdo nemá povinnost schválit místo, kde se obě oblasti stýkají. Vyplatí se vidět i dopady na neviditelnou třetí skupinu: zaměstnance, kteří budou požádáni o přesčasy nebo o posunutí dovolené. Jejich čas nemůže být v obchodním modelu neomezenou rezervou. Místo vysvětlování postojů stran větami „obchodníci jsou lehkomyslní“ a „výroba je rigidní“ je třeba provést jednoduchou analýzu procesu: kde vzniklo rozhodnutí, které vyžadovalo znalosti jiného oddělení, a proč tyto znalosti chyběly. To dává konkrétní bod, který mohou ovlivnit obě strany.

Jak k tomu přistoupit

Na schůzce může nadřízený začít: „Nejdřív si ujasněme, co jsme klientovi písemně slíbili a jaký termín jsme schopni dodržet. Teprve potom probereme, proč rozhodnutí padlo bez konzultace.“ Kamil předloží požadavky klienta a možné důsledky posunutí. Ewa ukáže dostupnost lidí, rizika pro kvalitu a možné etapy implementace. Pokud je proveditelné částečné spuštění, může firma klientovi nabídnout menší rozsah v původním termínu a zbytek později. Pokud to možné není, je potřeba férově znovu vyjednat podmínky v souladu se smlouvou. Do budoucna vznikne jednoduché pravidlo: standardní termíny lze slibovat podle schválené tabulky, nestandardní vyžadují souhlas osoby odpovědné za realizaci. Každá nabídka by měla mít zaznamenaný stav a osobu, která ji schvaluje. Po skončení projektu se vyplatí vrátit ke třem otázkám: co jsme věděli, kde chybělo rozhodnutí a jak příště zaznamenat riziko dřív.

Jak nabídku pojistit a přitom dál prodávat rychle

Firma může zveřejnit katalog standardních termínů, u kterých realizace předem potvrdila, že je dokáže splnit. Obchod má právo je slibovat bez samostatné porady. U objednávek, které překračují hodnotový limit, mají nestandardní rozsah nebo minimální termín, je potřeba krátké schválení od osoby odpovědné za kapacity. Když klient tlačí na datum ještě před schválením, obchodník může říct: „Ověřím dostupnost týmu a termín vám potvrdím do zítřka.“ To není slabost při vyjednávání, ale důvěryhodný slib. Po náročné implementaci tým uspořádá 30minutový rozbor: co klient skutečně slyšel, kde chyběly informace a co v procesu změnit. Na této schůzce se obviňování neodměňuje. Pokud ukazatele obou oddělení zůstanou v rozporu, ani ten nejlepší komunikační scénář neodstraní zdroj sporu. Rozhodnutí o jejich sladění náleží vedení firmy.

V zájmu klienta i firmy je tentýž výsledek: slib, který lze splnit. Obchod a realizace musí mít společnou definici závazku a jasné právo schvalovat nestandardní termíny. Pokud už byla smlouva podepsána, nejdřív se dohodnou na způsobu, jak objednávku zrealizovat, a teprve potom odstraní mezeru v procesu, která ke konfliktu vedla.

Jak může pomoci Empatyzer a Em

Ewa se připravuje na schůzku s Kamilem a zadává do Em věcný popis: termín ze smlouvy, chybějící souhlas realizace a skutečná omezení kapacit. Žádá o úvod bez výčitky „vy vždycky slibujete zázraky“. Em jí pomáhá říct: „Chci najít variantu, která bude dobrá pro klienta. Nejdřív si ověřme, co jsme potvrdili a co zatím dodat nemůžeme.“ Ewa si pak nacvičuje odpověď na Kamilovu obavu, že klient od smlouvy odstoupí. Kamil si zase může s Em připravit, jak podat tlak klienta, aniž by naznačoval, že realizace prostě nechce pomoct. Pokud je v organizaci k dispozici kontext spolupráce těchto lidí, lze doporučení přizpůsobit jejich způsobu komunikace. Po rozhovoru mají obě strany krátký seznam dohod a společné sdělení pro klienta. Em pomáhá s přípravou dialogu, o termínu a o osobách oprávněných ho schválit však nadále rozhoduje firma.