„Der Vertrieb verspricht, wir setzen um“: Konflikt zwischen Vertrieb und Umsetzung

Vertrag unterschrieben, aber der Termin steht nicht im Einsatzplan

Kamil aus dem Vertrieb hat mit einem Kunden einen Auftrag für eine Einführung innerhalb von drei Wochen unterzeichnet. Am Freitag schrieb er Ewa, der Leiterin der Umsetzung: „Wir haben einen tollen Vertrag. Schafft bitte Platz im Einsatzplan.“ Ewa antwortete: „Für diesen Termin haben wir keine Leute. Bei der Freigabe des Angebots hat uns niemand gefragt.“

Im Meeting warf Kamil der Umsetzung mangelnde Flexibilität vor: „Wenn ich bei jedem Detail nachfragen würde, würden wir nie etwas verkaufen.“ Ewa entgegnete: „Die Vertriebler versprechen, und wir erklären den Kunden hinterher die Verzögerungen.“ Beide Seiten waren überzeugt, die Interessen des Unternehmens zu schützen.

Der Kunde erwartete den Go-live wie vertraglich vereinbart. Der gemeinsame Vorgesetzte beider Abteilungen musste also zugleich über diese Lieferung entscheiden und festlegen, wer solche Termine künftig freigeben darf.

Was wirklich passiert ist

Der Koordinationsfehler entstand vor der Unterzeichnung des Angebots, als der Termin von einer Hypothese zu einer Zusage gegenüber dem Kunden wurde. Kamil hat möglicherweise in gutem Glauben gehandelt und sich von der Chance auf einen Abschluss leiten lassen. Ewa hat möglicherweise ebenso gewissenhaft die Qualität und die Verfügbarkeit der Fachleute geschützt. Das ändert nichts daran, dass eine Entscheidung das Wissen zweier Abteilungen erforderte, aber in einer einzigen getroffen wurde. Der Streit darüber, wer „immer“ versagt, lenkt vom Vertrag und den realen Optionen ab. Die Führungskraft sollte zuerst prüfen, was genau versprochen wurde: Umfang, Termin, Abnahmebedingungen und etwaige Vorbehalte. Danach gilt es, eine umsetzbare Variante, die Kosten einer Beschleunigung oder einen Weg zur Änderung der Vereinbarungen mit dem Kunden festzulegen. Getrennt davon muss der Freigabeprozess repariert werden, damit sich eine ähnliche Situation nicht in einem Monat mit anderen Beteiligten wiederholt.

Was die Forschung über Konflikte zwischen Abteilungen sagt

Schon Lawrence und Lorsch beschrieben in ihren klassischen Studien, wie Abteilungen desselben Unternehmens unterschiedliche Orientierungen in Bezug auf Zeit, Umfeld und Ziele entwickeln. Das ist ein historisches Organisationsmodell und keine Messung des heutigen Unternehmens von Kamil und Ewa. Walton und Dutton wiesen auf die Struktur von Konflikten zwischen Organisationseinheiten und den Einfluss wechselseitiger Abhängigkeiten hin. Wird der Vertrieb für Vertragsabschlüsse belohnt und die Umsetzung an Terminen und Qualität gemessen, kann der Konflikt aus den Regeln entstehen, selbst wenn alle Beteiligten höflich sind. Die Metaanalyse von Tannenbaum und Cerasoli zeigt zudem, dass strukturierte Nachbesprechungen abgeschlossener Arbeit (Debriefings) die Leistung verbessern können. Das bedeutet nicht, dass eine einzige Retrospektive falsch gestaltete Befugnisse repariert. Aus Sicht der Kommunikation ist es wichtig, drei Aussagen zu unterscheiden: „vorläufig möglich“, „von der Umsetzung bestätigt“ und „dem Kunden zugesagt“. Verwendet ein Unternehmen sie austauschbar, werden selbst gutwillige Teams aneinander vorbeiarbeiten.

Woher zwei unterschiedliche Versionen des Unternehmensinteresses kommen

Kamil betrachtet den Auftrag mit Blick auf die Verkaufschance, den Wettbewerb und die Erwartungen des Kunden. Ewa mit Blick auf die verfügbaren Fachleute, bestehende Verpflichtungen und die Kosten von Fehlern. Keine dieser Perspektiven ist per Definition weniger geschäftsorientiert. Hängt die Provision vom unterschriebenen Verkauf ab und das Ergebnis der Umsetzung von der Termintreue, optimieren Menschen womöglich ganz rational unterschiedliche Kennzahlen. Der Konflikt verschärft sich, wenn niemand verpflichtet ist, die Schnittstelle freizugeben. Es lohnt sich, auch die Folgen für eine unsichtbare dritte Gruppe zu sehen: die Beschäftigten, die um Überstunden oder die Verschiebung ihres Urlaubs gebeten werden. Ihre Zeit darf keine unbegrenzte Reserve im Vertriebsmodell sein. Statt die Haltungen der Beteiligten mit „Der Vertrieb ist leichtsinnig“ und „Die Produktion ist starr“ zu erklären, braucht es eine einfache Prozessanalyse: An welcher Stelle fiel eine Entscheidung, die das Wissen einer anderen Abteilung erforderte, und warum fehlte dieses Wissen? Das bietet einen Ansatzpunkt, auf den beide Seiten Einfluss haben.

Wie Sie damit umgehen können

Im Meeting kann der Vorgesetzte so beginnen: „Klären wir zuerst, was wir dem Kunden schriftlich zugesagt haben und welchen Termin wir einhalten können. Erst danach besprechen wir, warum die Entscheidung ohne Abstimmung gefallen ist.“ Kamil stellt die Anforderungen des Kunden und die möglichen Folgen einer Verschiebung dar. Ewa zeigt die Verfügbarkeit der Leute, das Qualitätsrisiko und mögliche Etappen der Einführung. Ist ein teilweiser Go-live machbar, kann das Unternehmen dem Kunden einen kleineren Umfang zum ursprünglichen Termin und den Rest später anbieten. Ist das nicht möglich, braucht es ehrliche Nachverhandlungen im Einklang mit dem Vertrag. Für die Zukunft entsteht eine einfache Regel: Standardtermine dürfen auf Basis einer freigegebenen Tabelle zugesagt werden, Sondertermine erfordern die Zustimmung der für die Umsetzung verantwortlichen Person. Jedes Angebot sollte einen festgehaltenen Status und eine freigebende Person haben. Nach Abschluss des Projekts lohnt es sich, auf drei Fragen zurückzukommen: Was wussten wir, wo fehlte eine Entscheidung, und wie erkennen wir das Risiko beim nächsten Mal früher?

Wie Sie Angebote absichern und trotzdem schnell verkaufen

Ein Unternehmen kann einen Katalog von Standardterminen veröffentlichen, für die die Umsetzung ihre Leistungsfähigkeit vorab bestätigt hat. Der Vertrieb darf sie ohne gesonderte Besprechung zusagen. Für Aufträge oberhalb einer Wertgrenze, mit individuellem Umfang oder mit minimaler Vorlaufzeit ist eine kurze Freigabe durch die Person nötig, die für die Ressourcen verantwortlich ist. Drängt der Kunde vor der Freigabe auf ein Datum, kann der Vertrieb antworten: „Ich prüfe die Verfügbarkeit des Teams und bestätige Ihnen den Termin bis morgen.“ Das ist keine Verhandlungsschwäche, sondern ein glaubwürdiges Versprechen. Nach einer schwierigen Einführung organisiert das Team eine 30-minütige Nachbesprechung: Was hat der Kunde tatsächlich gehört, an welcher Stelle fehlten Informationen, was muss sich im Prozess ändern? In diesem Meeting wird Schuldzuweisung nicht belohnt. Bleiben die Kennzahlen beider Abteilungen widersprüchlich, beseitigt selbst das beste Kommunikationsskript die Ursache des Streits nicht. Die Entscheidung, sie aufeinander abzustimmen, liegt beim Vorstand.

Im Interesse des Kunden und des Unternehmens liegt dasselbe Ergebnis: ein Versprechen, das sich halten lässt. Vertrieb und Umsetzung brauchen eine gemeinsame Definition dessen, was eine Zusage ist, sowie ein klares Recht, Sondertermine freizugeben. Ist der Vertrag bereits unterschrieben, stimmen sie zuerst ab, wie der Auftrag umgesetzt wird, und schließen erst danach die Prozesslücke, die zum Konflikt geführt hat.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Ewa bereitet sich auf das Gespräch mit Kamil vor und gibt Em eine sachliche Beschreibung: den Termin aus dem Vertrag, die fehlende Freigabe durch die Umsetzung und die tatsächlichen Ressourcengrenzen. Sie bittet um einen Einstieg ohne den Vorwurf „Ihr versprecht immer Wunder“. Em hilft ihr, zu sagen: „Ich möchte eine Variante finden, die für den Kunden gut ist. Lass uns zuerst prüfen, was wir bestätigt haben und was wir noch nicht liefern können.“ Anschließend übt Ewa ihre Antwort auf Kamils Sorge, dass der Kunde vom Vertrag zurücktritt. Umgekehrt kann Kamil mit Em vorbereiten, wie er den Druck des Kunden darstellt, ohne zu unterstellen, dass die Umsetzung einfach nicht helfen will. Steht in der Organisation der Kontext der Zusammenarbeit dieser Personen zur Verfügung, lassen sich die Hinweise an ihre Kommunikationsweise anpassen. Nach dem Gespräch haben beide Seiten eine kurze Liste der Vereinbarungen und eine gemeinsame Nachricht an den Kunden. Em unterstützt die Vorbereitung des Dialogs, über den Termin und die zur Freigabe berechtigten Personen entscheidet aber weiterhin das Unternehmen.