„Bei uns hat man das nie so gemacht“: zwei Organisationskulturen nach einer Fusion

Die Szene: zwei Unternehmen, zwei Arten zu entscheiden

Nach dem Zusammenschluss zweier Unternehmen bittet die Projektleiterin Marta das Team, eine Produktänderung zügig freizugeben. Paweł aus dem früheren Unternehmen Alfa antwortet: „Wir brauchen die Zustimmung des Direktors, so haben wir das immer gemacht.“ Lena aus dem früheren Unternehmen Beta verdreht die Augen: „Bei uns hat so etwas das Team entschieden. Wir werden doch nicht wegen jeder Kleinigkeit nachfragen.“

In der Besprechung bricht ein Streit darüber aus, wer „die richtigen Regeln kennt“. Marta erinnert daran, dass beide Unternehmen seit einem Monat zusammenarbeiten, kann aber keine neue Regel benennen. Paweł hört aus Lenas Worten eine Geringschätzung von Risiken heraus; Lena sieht in Pawełs Verfahren einen Mangel an Eigenständigkeit. Beide versuchen, eine Arbeitsweise zu schützen, die bisher zu Ergebnissen geführt hat.

Eine Woche später taucht dasselbe Problem beim nächsten Projekt wieder auf. Die Leute von Alfa schreiben lange Begründungen, die Beschäftigten von Beta treffen informelle Entscheidungen im Chat. Da eine gemeinsame Regel fehlt, versteht jeder die getroffenen Absprachen anders. Der Konflikt betrifft also nicht nur das Temperament von Paweł und Lena. Die Strukturen beider Unternehmen wurden zusammengelegt, die Grenzen der Verantwortung aber nicht festgelegt.

Marta hat vielleicht den Eindruck, dass beide übertreiben. Der wiederkehrende Streit weist jedoch auf ein fehlendes abgestimmtes Verfahren hin und nicht nur auf unterschiedliche Temperamente. Jede Seite verteidigt eine Lösung, die ihr bisher Vorhersehbarkeit gegeben hat. Für Paweł kann eine schnelle Entscheidung ohne Unterschrift ein Risiko bedeuten. Für Lena ist das Warten auf eine Unterschrift mitunter ein Beleg dafür, dass die Organisation der Kompetenz des Teams nicht vertraut.

Was wirklich passiert ist

Paweł und Lena streiten nicht nur über die Unterschrift des Direktors. Paweł will Vorhersehbarkeit und klare Verantwortung bewahren, Lena dagegen Tempo und die Freiheit des Teams, selbst zu entscheiden. Wenn Marta sagt: „Jetzt sind wir ein Unternehmen“, löst sie das Problem nicht, weil die formale Fusion noch kein Verfahren geschaffen hat. Die Unterschiede werden deutlicher, weil Menschen das Verhalten anderer durch die Brille des Standards bewerten, an den sie gewöhnt sind.

Sie müssen keine schuldige Kultur suchen. Bei manchen Entscheidungen bremst übermäßige Kontrolle die Arbeit, bei anderen erhöht eine fehlende Freigabe das Risiko. Es gilt zu bestimmen, um welche Entscheidungen es tatsächlich geht und welche Folgen sie haben.

Wenn Marta das Gespräch auf gegenseitige Vorwürfe reduziert, bleibt das Problem ungelöst. Sie braucht konkrete Beispiele für Entscheidungen: solche, die früher der Direktor freigegeben hat, und solche, die bisher das Team getroffen hat. Erst der Vergleich zeigt, wo ein reales rechtliches, finanzielles oder kundenbezogenes Risiko besteht. Dabei lohnt es sich nicht, zu fragen, ob die Leute ganz allgemein Freiheit oder Kontrolle bevorzugen. Fragen Sie stattdessen, auf welche Tätigkeiten sich ihre Erwartungen beziehen.

Wie sich das wissenschaftlich einordnen lässt

Studien zur Vielfalt in Teams zeigen, dass unterschiedliche Perspektiven sowohl Vorteile als auch Koordinationskosten mit sich bringen können. Die Metaanalyse von Stahl und Kollegen rechtfertigt keine simple Einteilung der Menschen in solche, die „Hierarchie mögen“, und solche, die „modern“ sind. Für das Gelingen der Zusammenarbeit kommt es auf Regeln, die Komplexität der Aufgaben und den Umgang mit Meinungsverschiedenheiten an. Genau diese Elemente fehlten nach dem Zusammenschluss.

Hilfreich sind auch kurze Besprechungen, in denen konkrete Fälle ausgewertet werden – sofern sie zu Entscheidungen führen und nicht zu einer öffentlichen Abrechnung mit den alten Unternehmen. Die Forschung zum Team-Debriefing liefert Anhaltspunkte für eine solche Praxis, garantiert aber nicht bei jeder Fusion eine bestimmte Verbesserung.

Die Vielfalt an Erfahrungen nach einer Fusion ist weder automatisch ein Vorteil noch zwangsläufig eine Konfliktquelle. Ob sie hilft, hängt von der Art der Zusammenarbeit und der Qualität der gemeinsamen Regeln ab. Deshalb sollten Forschungsergebnisse zu kulturell vielfältigen Teams nicht als simpler Beweis dafür herangezogen werden, dass ein Empathietraining genügt. Manchmal braucht es ein geändertes Verfahren, manchmal eine bessere Erklärung, warum kontrolliert wird, und meist beides.

Wie Sie vorgehen können

Marta kann so beginnen: „Wir entscheiden heute nicht, welches Unternehmen die bessere Kultur hatte. Wir legen fest, wer drei Arten von Entscheidungen freigibt.“ Anschließend beschreibt das Team Beispiele: eine Entscheidung mit geringem Risiko, eine Änderung mit Auswirkungen auf Kunden und eine Änderung, die eine Compliance-Prüfung erfordert. Für jede legt es die verantwortliche Person, die Eskalationsschwelle, die Frist und die Art der Dokumentation fest.

Wenn Lena sagt: „Ich will nicht noch mehr Bürokratie“, fragt Marta, an welcher Stelle das Verfahren eine echte Verzögerung verursacht. Wenn Paweł sagt: „Ohne Freigabe müssen wir für Fehler geradestehen“, fragt sie nach, welche Entscheidung eine formale Absicherung braucht. Nach zwei Wochen kommt das Team auf die Absprachen zurück und prüft, was noch unklar ist. Gemeinsame Arbeitsregeln entstehen im täglichen Handeln, nicht dadurch, dass ein Plakat mit Werten aufgehängt wird.

Für Entscheidungen mit geringem Risiko lässt sich eine Schwelle festlegen, bis zu der das Team selbstständig entscheidet. Für gewichtigere Angelegenheiten braucht es einen Freigabeweg, aber auch eine klare Frist, damit die Kontrolle die Arbeit nicht endlos blockiert. Halten Sie bei jedem Fall fest, wer entscheidet, wer konsultiert wird und wie die anderen informiert werden. Eine einzige Rollentabelle kann nützlicher sein als eine lange Präsentation über Unternehmenswerte.

Wie Marta das Gespräch zwischen Paweł und Lena führen kann

Marta beginnt: „In beiden Unternehmen gab es Regeln, die bestimmte Probleme lösen sollten. Bevor wir uns auf eine gemeinsame Arbeitsweise festlegen, schauen wir uns an, was sie im jeweiligen Unternehmen geschützt haben.“ Paweł erklärt, warum die Unterschrift bei Entscheidungen mit höheren Kosten wichtig war. Lena zeigt ein Beispiel für eine Verzögerung, die entstand, weil bei einer kleinen Änderung auf die Zustimmung gewartet wurde. So sprechen beide Seiten über Folgen und nicht darüber, wer moderner ist.

Dann schlägt Marta drei Kategorien von Entscheidungen vor und bittet um echte Beispiele aus dem vergangenen Monat. Sagt Paweł: „Ohne Unterschrift gibt es Chaos“, fragt sie nach einer konkreten Situation. Meint Lena, dass „alles stecken bleibt“, fragt sie nach einer Entscheidung, die tatsächlich verzögert wurde. Am Ende des Gesprächs sollten schriftlich festgehaltene Regeln, Entscheidungsverantwortliche und ein Termin für die Überprüfung stehen – nicht die Erklärung, dass ab jetzt alle flexibler sein werden.

Eine gemeinsame Arbeitskultur entsteht aus klaren Entscheidungen, nicht aus einem Plakat

Nach zwei Wochen lohnt es sich, einige Vorgänge zu prüfen, die den neuen Entscheidungsweg durchlaufen haben. Wie lange hat die Freigabe gedauert? War die Verantwortung klar? Ist jemand ein unnötiges Risiko eingegangen oder hat zu lange gewartet? Solche Fragen helfen, das Verfahren zu verbessern, ohne einem der früheren Unternehmen die Schuld zuzuweisen. Es lohnt sich, die Ergebnisse beiden Teams zu zeigen, damit sie wissen, warum sich die Regeln ändern.

Kommt es zu einem weiteren Streit, kann man ihn als Hinweis auf eine fehlende Regel verstehen und nicht als Beweis für bösen Willen. Eine gemeinsame Kultur wächst, wenn Menschen in ähnlichen Situationen ähnliche Antworten bekommen – unabhängig davon, aus welchem Unternehmen sie kommen. Unterschiedliche Herangehensweisen können zur Stärke werden, wenn die Organisation schnelle Entscheidungen mit Kontrolle dort verbinden kann, wo sie wirklich nötig ist.

Nach der Fusion zweier Unternehmen werden unterschiedliche Entscheidungsgewohnheiten leicht zu einem Kompetenzstreit. Die Lösung ist eine gemeinsame Regel, die Verantwortung, Risikoniveau und Freigabeweg festlegt. Die neuen Regeln müssen Sie anschließend in der Praxis überprüfen, statt sich allein auf einen Appell an die Einheit zu verlassen.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Vor dem Meeting beschreibt Marta Em die Ursache des Konflikts und Beispiele für Entscheidungen, bei denen sich die Teams nicht einigen können. Im Teamkontext kann sie die Präferenzen in Bezug auf Kontrolle, Autonomie und den Umgang mit Unterschieden vergleichen; in der Ansicht Organisationskultur sieht sie außerdem die Abweichung zwischen dem erwarteten und dem gelebten Arbeitsstil. So spricht Marta über Arbeitsweisen und Verantwortung, statt Menschen starre Etiketten zuzuschreiben. Em hilft ihr, neutrale Fragen zu formulieren und Eskalationsregeln vorzuschlagen.

Marta bereitet den Satz vor: „Ich möchte Tempo dort erhalten, wo das Risiko gering ist, und klare Verantwortung dort, wo eine Entscheidung den Kunden betrifft.“ Nach dem Meeting kommt sie mit der Beschreibung eines ungelösten Falls zu Em zurück, um zu prüfen, ob die neue Regel für beide Seiten verständlich ist. Personalisierte Mikrolektionen stärken die Fähigkeit, über Unterschiede zu sprechen, ohne Menschen zu bewerten.

Marta kann mit Em üben, das Meeting so zu leiten, dass sich keine Seite wegen ihrer früheren Gewohnheiten bewertet fühlt. Sie kann auch vergleichen, wie dieselben Regeln in Mitteilungen an verschiedene Teams klingen, und nach zwei Wochen problematische Fälle beschreiben und einen Änderungsvorschlag vorbereiten. So unterstützt Em nicht nur ein einzelnes schwieriges Gespräch, sondern auch die tägliche Arbeit an der Zusammenarbeit nach dem Zusammenschluss.