« Chez nous, on ne faisait pas comme ça » : deux cultures organisationnelles après une fusion

La scène : deux entreprises, deux façons de prendre des décisions

Après la fusion de deux entreprises, Marta, cheffe de projet, demande à l’équipe de valider rapidement une modification du produit. Paweł, qui vient de l’ancienne société Alfa, répond : « Il nous faut l’accord du directeur, on a toujours fait comme ça. » Lena, de l’ancienne société Beta, lève les yeux au ciel : « Chez nous, ce genre de décision, c’était l’équipe qui la prenait. On ne va quand même pas demander l’autorisation pour chaque détail. »

Pendant la réunion, une dispute éclate pour savoir qui « connaît les bonnes règles ». Marta rappelle que les deux entreprises travaillent ensemble depuis un mois, mais elle est incapable d’indiquer une nouvelle règle. Paweł entend dans les propos de Lena un mépris du risque ; Lena voit dans la procédure de Paweł un manque d’autonomie. Chacun essaie de protéger une façon de travailler qui a donné des résultats jusque-là.

Une semaine plus tard, le même problème resurgit sur un autre projet. Les personnes venues d’Alfa rédigent de longues justifications, tandis que celles de Beta prennent des décisions informelles sur le chat. Faute de règle commune, chacun comprend différemment ce qui a été convenu. Le conflit ne tient donc pas seulement au tempérament de Paweł et de Lena. On a fusionné les structures des deux entreprises, mais sans fixer les limites des responsabilités.

Marta peut avoir l’impression que ses deux collaborateurs exagèrent. Pourtant, ce désaccord récurrent révèle l’absence de procédure convenue, et pas seulement des différences de tempérament. Chaque camp défend la solution qui lui garantissait auparavant de la prévisibilité. Pour Paweł, une décision rapide sans signature peut représenter un risque. Pour Lena, il arrive que l’attente d’une signature soit la preuve que l’organisation ne fait pas confiance aux compétences de l’équipe.

Ce qui s’est réellement passé

Paweł et Lena ne se disputent pas uniquement à propos de la signature du directeur. Paweł veut préserver la prévisibilité et une répartition claire des responsabilités, Lena la rapidité d’action et la liberté de décision de l’équipe. Quand Marta dit « maintenant, nous sommes une seule entreprise », elle ne résout pas le problème, car la fusion formelle n’a pas encore établi de procédure. Les différences deviennent plus visibles parce que chacun juge le comportement des autres à l’aune de la norme à laquelle il est habitué.

Il n’est pas nécessaire de chercher une culture coupable. Pour certaines décisions, un contrôle excessif ralentira le travail ; pour d’autres, l’absence de validation augmentera le risque. Il faut préciser de quelles décisions il s’agit réellement et quelles en sont les conséquences.

Si Marta réduit la discussion à des griefs réciproques, le problème restera entier. Elle a besoin d’exemples concrets de décisions : celles que le directeur validait autrefois et celles que l’équipe prenait auparavant. Seule leur comparaison montrera où se situe un risque réel, qu’il soit juridique, financier ou lié au client. Il n’est pas utile pour autant de demander aux gens s’ils préfèrent, de manière générale, la liberté ou le contrôle. Il faut leur demander à quelles actions se rapportent leurs attentes.

Ce que la recherche permet de clarifier

Les recherches sur la diversité des équipes montrent que des perspectives différentes peuvent apporter à la fois des bénéfices et des coûts de coordination. La méta-analyse de Stahl et de ses coauteurs ne justifie pas une division simpliste entre ceux qui « aiment la hiérarchie » et ceux qui sont « modernes ». Ce qui compte pour la réussite de la collaboration, ce sont les règles, la complexité des tâches et la façon de résoudre les divergences. Ce sont précisément ces éléments qui ont fait défaut après la fusion.

De courtes réunions de bilan sur des cas concrets sont également utiles, à condition qu’elles débouchent sur des décisions et non sur un règlement de comptes public avec les anciennes entreprises. Les recherches sur le débriefing en équipe fournissent des arguments en faveur de cette pratique, mais ne garantissent pas une amélioration précise dans chaque fusion.

Après une fusion, la diversité des expériences n’est ni un avantage automatique ni une source inévitable de conflit. Qu’elle soit utile ou non dépend de la manière de collaborer et de la qualité des règles communes. C’est pourquoi il ne faut pas utiliser les résultats des recherches sur les équipes culturellement diverses comme une preuve simpliste qu’une formation à l’empathie suffit. Il faut parfois modifier la procédure, parfois mieux expliquer les raisons du contrôle, et le plus souvent les deux.

Comment s’y prendre

Marta peut commencer ainsi : « Aujourd’hui, on ne choisit pas quelle entreprise avait la meilleure culture. On détermine qui valide trois types de décisions. » L’équipe décrit ensuite des exemples : une décision à faible risque, une modification qui touche le client et une modification qui exige un contrôle de conformité. Pour chacune, elle définit un responsable, un seuil d’escalade, un délai et la manière de consigner la décision.

Quand Lena dit « Je ne veux pas d’une couche de bureaucratie de plus », Marta lui demande à quel moment la procédure entraîne un retard réel. Quand Paweł dit « Sans accord, c’est nous qui porterons la responsabilité des erreurs », elle cherche à savoir quelle décision exige une protection formelle. Au bout de deux semaines, l’équipe revient sur ces accords et vérifie ce qui reste flou. Des règles de travail communes se construisent dans les actions du quotidien, et non par le simple affichage d’un poster sur les valeurs.

Pour les décisions à faible risque, on peut définir un seuil d’autonomie de l’équipe. Pour les questions plus importantes, il faudra un circuit de validation, mais aussi un délai clair, afin que le contrôle ne bloque pas le travail indéfiniment. Pour chaque cas, notez qui prend la décision, qui est consulté et comment les autres sont informés. Il arrive qu’un simple tableau des rôles soit plus utile qu’une longue présentation sur les valeurs de l’organisation.

Comment Marta peut mener la conversation entre Paweł et Lena

Marta commence : « Dans les deux entreprises, il existait des règles censées résoudre des problèmes concrets. Avant de choisir une façon commune de travailler, regardons ce que chacune d’elles protégeait. » Paweł explique pourquoi la signature était importante pour les décisions plus coûteuses. Lena montre un exemple de retard causé par l’attente d’un accord pour une modification mineure. Ainsi, chacun parle des conséquences, et non de savoir qui est le plus moderne.

Marta propose ensuite trois catégories de décisions et demande des exemples réels tirés du mois écoulé. Quand Paweł dira « sans signature, ce sera le chaos », elle lui demandera une situation concrète. Quand Lena estimera que « tout va rester bloqué », elle l’interrogera sur une décision qui a effectivement été retardée. La conversation devrait se conclure par la consignation des règles, des responsables de chaque décision et d’une date de revue, et non par une déclaration selon laquelle tout le monde sera désormais plus flexible.

Une culture de travail commune naît de décisions claires, pas d’un poster

Au bout de deux semaines, il est utile d’examiner quelques dossiers passés par le nouveau circuit de décision. Combien de temps la validation a-t-elle pris ? La responsabilité était-elle claire ? Quelqu’un a-t-il pris un risque inutile ou attendu trop longtemps ? Ces questions permettent d’améliorer la procédure sans désigner l’ancienne entreprise fautive. Il vaut la peine de présenter les résultats aux deux équipes, pour qu’elles sachent pourquoi les règles évoluent.

Si un nouveau désaccord apparaît, on peut le considérer comme le signe qu’une règle manque, et non comme une preuve de mauvaise volonté. Une culture commune se développe quand les gens reçoivent des réponses similaires dans des situations similaires, quelle que soit l’entreprise dont ils viennent. Les différences d’approche peuvent devenir un atout si l’organisation sait concilier la rapidité des décisions et le contrôle là où il est vraiment nécessaire.

Après la fusion de deux entreprises, des habitudes de décision différentes se transforment facilement en conflit de compétences. La solution passe par une règle commune qui définit la responsabilité, le niveau de risque et le circuit de validation. Il faut ensuite tester les nouvelles règles dans la pratique, au lieu de compter sur un simple slogan d’unité.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Avant la réunion, Marta décrit à Em l’origine du conflit et des exemples de décisions sur lesquelles les équipes n’arrivent pas à s’entendre. Dans le contexte de l’équipe, elle peut comparer les préférences en matière de contrôle, d’autonomie et de manière de discuter des différences ; dans la vue Culture organisationnelle, elle voit aussi l’écart entre le style de travail attendu et celui qui est pratiqué. Marta peut ainsi parler des façons de travailler et des responsabilités, au lieu de coller aux gens des étiquettes rigides. Em l’aide à formuler des questions neutres et à proposer des règles d’escalade.

Marta prépare une phrase : « Je veux garder la rapidité là où le risque est faible, et une responsabilité claire là où la décision concerne le client. » Après la réunion, elle revient vers Em avec la description d’un cas non résolu pour vérifier si la nouvelle règle est comprise des deux camps. Les micro-leçons personnalisées renforcent la capacité à parler des différences sans juger les personnes.

Avec Em, Marta peut s’entraîner à animer la réunion de sorte qu’aucun camp ne se sente jugé pour ses anciennes habitudes. Elle peut aussi comparer la façon dont les mêmes règles sonneront dans des messages adressés à différentes équipes puis, au bout de deux semaines, décrire les cas problématiques et préparer une proposition de changements. Em accompagne ainsi non seulement une conversation difficile, mais aussi le travail quotidien sur la collaboration après la fusion.