Wenn Mitarbeitende ADHS offenlegen: richtig reagieren und Unterstützung vereinbaren

Warum es riskant sein kann, ADHS offenzulegen

Ein Mitarbeiter kommt nach einem Meeting zu seiner Führungskraft und sagt: „Ich wollte Ihnen sagen, dass ich ADHS habe.“ Das ist nicht immer eine Bitte, seine Aufgaben anzupassen. Manchmal möchte er erklären, warum ihm bestimmte Arbeitsbedingungen schwerfallen; manchmal prüft er, ob er der Führungskraft vertrauen kann. Die erste Reaktion der Führungskraft ist wichtig, denn der Satz „Ein bisschen ADHS haben wir doch alle“ kann als Abwertung ankommen und „Das ist wohl der Grund, warum Sie Dinge vergessen“ als sofortige Schuldzuweisung.

Studien zur Offenlegung unsichtbarer Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz beschreiben ein Spannungsfeld zwischen der Chance auf Unterstützung und dem Risiko der Stigmatisierung. Daraus folgt weder, dass jeder Mensch seine Diagnose offenlegen sollte, noch dass die Offenlegung allein das Problem löst. Eine ruhige Antwort genügt: „Danke, dass Sie mir das sagen. Möchten Sie, dass ich es einfach weiß, oder gibt es etwas in unserer Arbeitsorganisation, bei dem sich eine Änderung lohnt?“ Diese Antwort lässt die beschäftigte Person entscheiden, wie viel sie mitteilen möchte, und verspricht noch keine konkrete Entscheidung.

ADHS beschreibt keine einheitliche, verbindliche Arbeitsweise

Zwei Menschen mit ADHS können völlig unterschiedlich arbeiten. Die eine Person kommt vielleicht hervorragend mit Situationen zurecht, die schnelles Reagieren erfordern, braucht aber klare Prioritäten, wenn sie mehrere Aufgaben gleichzeitig betreut. Eine andere bevorzugt möglicherweise längere Phasen konzentrierter Arbeit und hat zugleich keine Probleme, Fristen einzuhalten. Eine Diagnose ist keine vollständige Beschreibung der Kompetenzen eines Menschen. Ebenso falsch wäre es, jemandem ohne medizinische Grundlage ADHS zuzuschreiben, nur weil er zu spät zu Meetings kommt.

Eine systematische Übersichtsarbeit von Lauder, McDowall und Tenenbaum aus dem Jahr 2022 wies auf die begrenzte Zahl von Studien zu Interventionen hin, die an realen Arbeitsplätzen durchgeführt wurden. Eine neuere Metaanalyse zu Interventionen für das berufliche Funktionieren erörterte mögliche Vorteile verschiedener Ansätze, aber auch die große Heterogenität der Studien. Aus diesen Ergebnissen lässt sich keine einheitliche Liste von „Erleichterungen bei ADHS“ ableiten, die immer und für alle funktioniert. Bei der Arbeit spricht man am besten über konkrete Aufgaben, beobachtete Schwierigkeiten und Lösungen, die die beschäftigte Person selbst für hilfreich hält.

Die erste Minute des Gesprächs: was Sie sagen und was Sie vermeiden sollten

Hilfreich sind drei kurze Sätze: „Danke für Ihr Vertrauen. Ich möchte verstehen, was Ihnen in unserer Zusammenarbeit wichtig ist. Möchten Sie etwas vereinbaren?“ Vermeiden sollte die Führungskraft dagegen Reaktionen wie „Sie sehen gar nicht aus wie jemand mit ADHS“, „Mein Cousin hat das auch“ oder „Jetzt verstehe ich all Ihre Fehler“. Jeder dieser Sätze lenkt die Aufmerksamkeit von den Bedürfnissen des Gegenübers ab und reduziert ihn auf die Diagnose.

Sagt der Mitarbeiter, dass er vorerst keine Änderungen braucht, kann man das respektieren. Bittet er um Unterstützung, lohnt es sich, nach den Aufgaben zu fragen: „An welcher Stelle der Arbeit verlieren Sie am meisten Zeit?“, „Würde es Ihnen helfen, die Prioritäten nach dem Meeting schriftlich festzuhalten?“ oder „Welche Form von Feedback wäre für Sie am verständlichsten?“ Diese Fragen erfordern kein Gespräch über Behandlung oder klinische Symptome. Die Führungskraft kann auch die Grenzen ihrer Rolle benennen: „Ich kümmere mich um die Arbeitsorganisation und die nötige Abstimmung mit HR, aber medizinische Fragen werde ich nicht beurteilen.“

Wie aus dem Gespräch konkrete, überprüfbare Vereinbarungen werden

Eine Änderung der Arbeitsorganisation sollte auf eine konkrete Schwierigkeit antworten. Gehen Vereinbarungen in langen Gesprächen mit vielen Themen verloren, kann das Team nach Meetings die drei wichtigsten Maßnahmen mit Fristen und Verantwortlichen festhalten. Stören ständige Unterbrechungen, lassen sich kurze meetingfreie Arbeitsblöcke vereinbaren, sofern die Stelle das zulässt. Gibt es Schwierigkeiten mit wechselnden Prioritäten, kann die Führungskraft präzisieren, welche zwei Aufgaben Vorrang haben. Solche Lösungen helfen oft auch anderen Beschäftigten.

Man sollte jedoch nicht versprechen, dass jeder Vorschlag umsetzbar oder in identischer Weise rechtlich vorgeschrieben ist. Manche Anpassungen können eine formelle Prüfung, entsprechende Unterlagen oder die Einbindung der Personalabteilung erfordern, vor allem wenn es um besondere Ansprüche geht. Legen Sie im Gespräch gemeinsam Ziel, Vorgehen und einen Termin für die Überprüfung fest: „Drei Wochen lang halten wir nach jeder Besprechung die Prioritäten fest. Dann prüfen wir, ob es dadurch leichter geworden ist, Fristen einzuhalten.“ Das ist ein Versuch, die Arbeit besser zu organisieren, keine Bewertung des Werts der beschäftigten Person oder der Richtigkeit ihrer Diagnose.

Was Sie dem Team sagen können, ohne die Diagnose offenzulegen

Nach dem Gespräch überlegt die Führungskraft, ob sie dem Team erklären sollte, warum ein Kollege weniger Meetings haben wird. Informationen über das ADHS sollte sie nicht eigenmächtig offenlegen. Gesundheitsdaten gehören zu den besonderen Kategorien personenbezogener Daten, und ihre Verarbeitung durch den Arbeitgeber unterliegt strengen Voraussetzungen. Das polnische Arbeitsgesetzbuch (Kodeks pracy) regelt unter anderem, welche Bedeutung die Initiative der beschäftigten Person hat, wenn sie solche Daten freiwillig übermittelt. Dass jemand seine Diagnose der Führungskraft mitteilt, bedeutet noch keine Einwilligung, sie an andere weiterzugeben.

Dem Team kann eine organisatorische Information gegeben werden: „Wir haben die Aufgabenplanung und die Meetingzeiten angepasst, damit die Arbeit reibungsloser läuft.“ Fragt jemand, warum nur eine Person eine bestimmte Regelung hat, muss man nicht über ihre Gesundheit sprechen. Man kann betonen, dass die Arbeitsorganisation tatsächliche Bedürfnisse und Aufgaben berücksichtigt und alle Verbesserungsvorschläge einbringen können. Vertraulichkeit schließt faire Regeln nicht aus, und die Führungskraft sollte der beschäftigten Person nicht die Pflicht aufbürden, eine Anpassung öffentlich zu rechtfertigen.

Unterstützung und Qualitätsanforderungen lassen sich vereinbaren

Ein Mitarbeiter mit ADHS hat ein wichtiges Angebot zu spät abgegeben. Man sollte nicht sagen: „Das liegt an Ihrem ADHS“, man darf die Frist aber auch nicht ignorieren. Die Führungskraft kann mit dem Sachverhalt beginnen: „Das Angebot ging einen Tag nach der vereinbarten Frist raus. Ich möchte klären, was passiert ist und wie wir eine ähnliche Situation vermeiden.“ Nennt der Mitarbeiter selbst Schwierigkeiten mit Prioritäten, kann man auf die zuvor vereinbarten Lösungen zurückgreifen. War ein Systemausfall oder eine Änderung des Auftrags die Ursache, muss auch das berücksichtigt werden.

Unterstützung bedeutet weder, dass die Verantwortung automatisch entfällt, noch, dass alle die gleichen Anpassungen erhalten. Es geht um Bedingungen, unter denen die Arbeit entsprechend den tatsächlichen Anforderungen erledigt werden kann. Bei sicherheitsrelevanten Tätigkeiten müssen die einschlägigen Regeln zur Beurteilung der Arbeitsfähigkeit und die entsprechenden Verfahren angewendet werden, nicht intuitive Entscheidungen der Führungskraft. Nach einigen Wochen lohnt es sich, die Ergebnisse zu prüfen und die beschäftigte Person zu fragen, was funktioniert. Ein solches Gespräch macht die Kompetenzen eines Menschen sichtbar und nicht nur seine Diagnose.

Wird ADHS am Arbeitsplatz offengelegt, braucht es vor allem eine ruhige Reaktion und Respekt vor der Privatsphäre. Ein gutes Gespräch besteht aus Fragen zu konkreten Aufgaben, gemeinsam vereinbarten Änderungen und einem Termin, an dem deren Wirkung bewertet wird. Die Führungskraft muss die beschäftigte Person weder diagnostizieren noch behandeln, um ihr angemessene Arbeitsbedingungen und fundiertes Feedback zu bieten.

Wie Empatyzer hilft, über Unterschiede und Bedürfnisse bei der Arbeit zu sprechen

Wer der Führungskraft von seinem ADHS erzählen oder einfach um eine klarere Aufgabenverteilung bitten möchte, kann vorab mit Em konkrete Sätze üben. Em hilft zu entscheiden, welche Bedürfnisse angesprochen werden sollen, wie sich die Bitte formulieren lässt und was man antwortet, wenn die Führungskraft zu persönliche Fragen stellt. Führungskräfte wiederum können ihre Reaktion auf die freiwillige Offenlegung einer Diagnose vorbereiten, sachliches Feedback zur Termintreue üben und Fragen zu möglichen Verbesserungen zusammenstellen. Empatyzer bietet außerdem die freiwillige Berücksichtigung angegebener Kommunikationsbedürfnisse im Zusammenhang mit ADHS, Autismus, Legasthenie oder Behinderung. Das ist weder eine klinische Diagnose noch eine Information, die dem Team zugänglich gemacht wird. Im passenden Beziehungskontext kann Em zudem Kommunikationstipps an die Unterschiede zwischen bestimmten Personen anpassen, ohne ihnen Zugang zu privaten psychometrischen Ergebnissen zu verschaffen. Das Ergebnis kann eine klare Vereinbarung zu Prioritäten, Meetings und Feedback sein, die hilft, wirksamer zu arbeiten, ohne einen Menschen auf ein medizinisches Etikett zu reduzieren.