Schwächere Leistung: Wann ein Gespräch reicht und wann ein Leistungsverbesserungsplan

Bevor Sie einen Menschen beurteilen, prüfen Sie, ob Sie dieselbe Arbeit messen

Zwei Personen betreuen Kunden. Die eine schließt mehr Vorgänge ab, die andere bearbeitet vor allem schwierige Reklamationen und braucht dafür mehr Zeit. Die bloße Zahl abgeschlossener Tickets kann also zu einer falschen Beurteilung führen. Bevor Sie ein Korrekturgespräch beginnen, vergewissern Sie sich, dass der Standard bekannt, messbar und den Bedingungen angemessen war. Hatte die Aufgabe eine feste Frist? Hat die Person die nötigen Werkzeuge, Entscheidungen und Informationen bekommen? Hat sich ihr Aufgabenbereich nicht von Woche zu Woche geändert? Studien von Gilboa und Kollegen zu Stressoren bei der Arbeit haben gezeigt, dass Rollenunklarheit und situative Hindernisse mit schlechterer Arbeitsleistung zusammenhängen. Das heißt nicht, dass ein schwaches Ergebnis nie an der Person liegt. Es heißt, dass eine Beurteilung ohne Prüfung der Arbeitsbedingungen unvollständig ist. Es lohnt sich, mit vergleichbaren Beispielen zu beginnen und das Gegenüber zu bitten, Hindernisse zu benennen, von denen die Führungskraft möglicherweise nichts weiß.

Das erste Gespräch sucht die Ursache, nicht die Bestätigung von Schuld

Die Führungskraft kann so beginnen: „In den letzten vier Wochen sind drei von fünf Berichten verspätet eingegangen. Wir hatten Mittwoch, 12 Uhr, vereinbart. Ich möchte verstehen, was es schwer macht, diesen Termin einzuhalten, und was sich ändern muss.“ Danach sollte sie zuhören, nachfragen und Beispiele prüfen. Versteht die Person ein Werkzeug nicht, ist es sinnvoll, ihr den Prozess zu zeigen oder eine kurze Schulung anzubieten. Blockieren Entscheidungen anderer Abteilungen die Aufgabe, muss die Führungskraft helfen, diese Blockade zu lösen. Liegt das Problem in wiederholten Versäumnissen trotz angemessener Bedingungen, wird eine Änderung der Arbeitsweise erwartet. Die Forschung zur Leistungsbeurteilung rechtfertigt es nicht, eine „Haltung“ anhand eines einzigen Verhaltens zu bewerten. DeNisi und Murphy betonten in einem Überblick über hundert Jahre Forschung die Vielzahl der Ziele von Beurteilungen und die Grenzen des Beurteilungssystems selbst. Deshalb sollte das Gespräch nicht zum Vorlesen der Rubriken eines Formulars werden. Seine Aufgabe ist es, das Problem klar zu beschreiben, seine Ursachen zu verstehen und die nächsten Schritte festzulegen.

Feedback kann helfen, aber die Leistung auch verschlechtern

Oft hört man, dass häufigeres Feedback die Leistung immer verbessert. Eine Metaanalyse von Kluger und DeNisi mit 607 Effektstärkenschätzungen zeichnete ein komplexeres Bild: Im Durchschnitt half Feedback, doch in mehr als einem Drittel der untersuchten Interventionen verschlechterten sich die Ergebnisse. Die Autoren wiesen darauf hin, wie wichtig es ist, die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe zu lenken statt auf eine Bedrohung des eigenen Selbstbilds. Aus dieser Studie ergibt sich kein fertiges Skript für jedes Gespräch; sie bezog sich auf viele Arten von Situationen und Interventionen. In der Praxis ist es besser zu sagen „Im Bericht fehlten drei Positionen, deshalb konnte die Finanzabteilung den Monat nicht abschließen“ als „Sie sind unzuverlässig“. Anschließend sollten Sie fragen, wie die Person die Vollständigkeit des Berichts prüft und welcher Kontrollmechanismus eingeführt werden kann. Feedback sollte zu einer überprüfbaren Handlung führen, nicht dazu, dass sich jemand für seinen Charakter rechtfertigt. Kann die Führungskraft kein Beispiel nennen, sollte sie es zuerst ermitteln.

Wann es sich lohnt, einen Leistungsverbesserungsplan aufzusetzen, statt nur ein weiteres Gespräch zu führen

Ein Plan ist sinnvoll, wenn das Problem wesentliche Pflichten betrifft, sich verfestigt hat, der Person klar dargelegt wurde und trotz angemessener Unterstützung nicht verschwunden ist oder ein rasches, geordnetes Eingreifen erfordert. Das Dokument sollte den aktuellen Stand, das erwartete Ergebnis, den Umfang der Unterstützung, die Art der Messung und die Überprüfungstermine enthalten. Zum Beispiel: „Sechs Wochen in Folge sollen mindestens neun von zehn Tickets fristgerecht abgeschlossen werden, bei der aktuellen, vereinbarten Fallzuteilung.“ Die Zahlen sind hier ein Beispiel für eine Vereinbarung, keine allgemeingültige Norm. Im Plan muss auch stehen, was der Arbeitgeber tut: Zugang zu Werkzeugen bereitstellen, eine Beratung durch Fachleute ermöglichen oder Blockaden im Prozess beseitigen. Der Plan sollte keine Ziele enthalten, auf die die Person keinen Einfluss hat. Hängt der Standard von einem gesetzlich geregelten Verfahren oder von Sicherheitsvorgaben ab, sind die entsprechenden Anforderungen der Organisation zu berücksichtigen. Der Plan allein entscheidet nicht darüber, ob spätere personelle Entscheidungen rechtmäßig sind.

Entwicklungsunterstützung und formale Beurteilung sind zwei getrennte Prozesse

Eine Führungskraft kann eine Person wochenlang dabei unterstützen, die Qualität ihrer Arbeit zu verbessern, und muss dennoch irgendwann eine personelle Entscheidung treffen. Es lohnt sich, von Anfang an ehrlich zwischen einem Entwicklungsgespräch und einem formalen Verfahren zu unterscheiden, wie es die Organisation und das Arbeitsrecht vorsehen. Es darf nicht versprochen werden, dass der Plan keinerlei Konsequenzen hat, wenn das Unternehmen tatsächlich eine Bewertung seiner Umsetzung vorsieht. Ebenso wenig darf mit Kündigung als Motivationstechnik gedroht werden. Formale Dokumente sollten den geltenden Vorschriften entsprechen, einschließlich der Regeln zu Kündigungsgründen, sofern diese anwendbar sind. In Polen ist das polnische Arbeitsgesetzbuch (Kodeks pracy) der Bezugspunkt, die Antwort hängt jedoch von der konkreten Situation und der Vertragsart ab. Die Führungskraft, die das Gespräch führt, sollte Fakten, Termine und den Umfang der Unterstützung vorbereiten und formale Fragen mit der zuständigen Person in der Organisation abstimmen. Ein guter Prozess macht für die Person verständlich, was von ihr abhängt.

Der wichtigste Test: Wissen beide Seiten, was morgen zu tun ist?

Nach einem schwierigen Gespräch sollte die Person die Erwartung mit eigenen Worten wiedergeben können, und die Führungskraft sollte sagen können, welche Unterstützung sie bietet und wie sie beurteilen wird, ob eine Verbesserung eingetreten ist. Fallen nur Schlagworte wie „mehr Proaktivität“ oder „eine bessere Haltung“, bleibt das Gespräch unklar. Besser ist es, festzuhalten: „Bericht bis Mittwoch, alle sechs Positionen vollständig; fehlen Daten, Meldung bis Dienstag, 15 Uhr.“ Danach sollten Sie eine kurze Überprüfung nach einer Woche und eine ausführlichere nach einem Monat vereinbaren. Verbessern sich die Ergebnisse, lohnt es sich, das anzuerkennen, statt ständig an frühere Fehler zu erinnern. Ändert sich nichts, müssen die Ursachen erneut geprüft und der nächste, formal korrekte Schritt erwogen werden. Ein solcher Prozess garantiert nicht jeder Person Erfolg, bietet aber eine fairere Entscheidungsgrundlage als das Etikett „liefert nicht“. Das Gespräch wird zur Arbeit an der Aufgabe und nicht zu einem öffentlichen Gericht über die Person.

Bei schwächeren Ergebnissen sind zuerst der Standard und die Bedingungen zu prüfen, dann folgt ein Gespräch über die Ursachen und erst bei Bedarf ein Leistungsverbesserungsplan. Ein gut gestalteter Plan beschreibt ein messbares Ergebnis und die Unterstützung durch das Unternehmen. Die formale Beurteilung bleibt eine eigene Entscheidung, die nicht durch Druck beim Feedback ersetzt werden darf.

Wie Empatyzer hilft, ein Gespräch über schwächere Ergebnisse vorzubereiten

Eine Führungskraft muss einem Mitarbeiter sagen, dass er seine Berichte seit zwei Monaten seltener pünktlich abgibt. Statt mit einer Einschätzung seines Engagements zu beginnen, beschreibt sie Em reale Beispiele, frühere Vereinbarungen und Informationen über die Arbeitsbedingungen. Em hilft, eine Botschaft zu formulieren, die sich auf die konkrete Aufgabe bezieht, und Fragen zu möglichen Hindernissen, fehlenden Fähigkeiten oder einem Missverständnis des Standards vorzubereiten. Nutzen beide Empatyzer im passenden Kontext, können Beziehungstipps helfen, den Ton und die Art des Feedbacks zu wählen, wobei die Vertraulichkeit der Antworten der anderen Person gewahrt bleibt. Die Führungskraft kann üben, wie sie auf Ärger, Rückzug oder den Satz „Das hat mir vorher niemand gesagt“ reagiert. Danach bittet sie Em, den Gesprächsplan zu ordnen: erwartete Handlung, Unterstützung und Termin des nächsten Treffens. Mit Em kann die Führungskraft das Gespräch besser vorbereiten, formale personelle Entscheidungen trifft sie jedoch gemäß den Verfahren des Unternehmens. Mikrolektionen ermöglichen es, regelmäßige Korrekturgespräche zu üben, bevor sich Schwierigkeiten zu einem monatelangen Konflikt auswachsen. Der praktische Effekt ist mehr Klarheit darüber, was genau verbessert werden muss und was jede Seite dafür tun wird.