Der Kunde schreit, die Firma erwartet ein Lächeln: So reagieren Sie auf Aggression im Kundenservice

Die Kundschaft darf unzufrieden sein – einschüchtern darf sie nicht

Im Geschäft sagt ein Kunde mit erhobener Stimme: „Das ist jetzt das dritte kaputte Produkt. Wer gibt mir mein Geld zurück?“ Das ist eine schwierige Reklamation, aber immer noch ein Gespräch über die Lösung eines Problems. In einer anderen Situation tritt ein Kunde dicht an einen Mitarbeiter heran und droht: „Ich finde dich nach Feierabend.“ Ein solcher Vorfall darf nicht wie gewöhnliche Unzufriedenheit behandelt werden. Eine Mitarbeiterin kann berechtigten Frust anerkennen: „Ich verstehe, dass ein weiterer Defekt sehr ärgerlich ist. Ich schaue nach, welche Möglichkeiten wir haben.“ Sie muss sich jedoch weder für Dinge rechtfertigen, auf die sie keinen Einfluss hat, noch persönliche Beleidigungen ertragen. Guter Service bedeutet nicht, keine Grenzen zu haben, sondern das Anliegen der Kundschaft von der Art und Weise zu trennen, wie jemand einen Menschen behandelt. Wenn ein Unternehmen ein „Lächeln in jeder Situation“ verlangt, sendet es eine doppelte Botschaft: Die Kundschaft soll Hilfe bekommen, die Beschäftigten aber haben kein Recht, auf eine Bedrohung hinzuweisen. Wegen solcher Erwartungen melden Beschäftigte ähnliche Vorfälle möglicherweise seltener, und das Unternehmen kann weiteren Vorfällen schwerer vorbeugen.

Was die Forschung über das erzwungene Lächeln sagt

Beschäftigte im Dienstleistungsbereich leisten oft Emotionsarbeit, das heißt, sie zeigen Gefühle so, wie es bei der Arbeit von ihnen erwartet wird. Ein Lächeln kann echt sein, verlangt aber manchmal, Wut, Angst oder Demütigung zu verbergen. Eine Metaanalyse von Ute Hülsheger und Anna Schewe aus dem Jahr 2011, die 95 unabhängige Studien umfasste, untersuchte die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Formen der Emotionsregulation und dem Wohlbefinden sowie der Arbeitsleistung. Sie wies erhebliche Kosten nach, die vor allem mit dem oberflächlichen Vorspielen von Gefühlen verbunden sind. Das beweist nicht, dass ein einziges erzwungenes Lächeln zu einem Burnout führt, ist aber ein wichtiger Grund, ständiges Vorspielen von Gefühlen nicht als etwas zu betrachten, das nichts kostet. Studien von Grandey und Kollegen zur Aggression von Kundinnen und Kunden zeigen, dass solches Verhalten Beschäftigte belasten und ihre Einschätzung der Situation beeinflussen kann. Die Ergebnisse dieser Studien lassen sich nicht direkt auf Statistiken zu polnischen Geschäften übertragen. Entscheidend ist die Verbindung von Gesprächskompetenz und organisatorischem Schutz der Beschäftigten.

Ein Satz, der eine Grenze zieht, ohne die Kundschaft zu beleidigen

Eine wirksame Formel hat vier Elemente: Hilfsbereitschaft, das Benennen des Verhaltens, eine Bedingung für die Fortsetzung des Gesprächs und einen konkreten nächsten Schritt. Am Empfang kann sie so klingen: „Ich möchte Ihnen helfen, die Verzögerung zu klären, aber ich kann das Gespräch nicht weiterführen, solange Sie mich beschimpfen. Wenn wir ruhig miteinander sprechen, schaue ich nach freien Terminen.“ An der Hotline: „Ich prüfe Ihre Reklamation, wenn Sie aufhören, mir zu drohen. Andernfalls beende ich das Gespräch gemäß unserem Verfahren.“ Im Geschäft: „Ich akzeptiere nicht, dass Mitarbeitende beleidigt werden. Ich kann die Filialleitung dazuholen, die Ihnen hilft, die Sache zu klären.“ Werfen Sie der Kundschaft nicht vor, „toxisch“, „von Natur aus aggressiv“ oder „schlecht erzogen“ zu sein. Benennen Sie beobachtbares Verhalten. Lassen Sie sich nicht auf einen Streit darüber ein, wie laut jemand geworden ist. Ist eine unmittelbare Bedrohung real, haben Abstand, ein Hilferuf und die Anwendung des Verfahrens Vorrang – nicht das Aufsagen der ganzen Formel.

Wann Sie den Kontakt beenden und wann Sie Hilfe holen sollten

Die Ankündigung, den Kontakt abzubrechen, muss durch die Regeln des Unternehmens gedeckt sein. Beschäftigte sollten wissen, was sie nach einer erfolglosen Warnung tun dürfen, wie sie ihre Vorgesetzten hinzuziehen und in welcher Situation Sicherheitspersonal oder die Hilfe von Einsatzkräften nötig ist. Zu den Warnsignalen gehören Drohungen, der Versuch zuzuschlagen, das Versperren des Rückzugswegs, Belästigung sowie anhaltende Beschimpfungen trotz einer deutlichen Ansage. In solchen Fällen ist nicht entscheidend, ob die betroffene Person einen perfekten Ton getroffen hat. Entscheidend ist, ob sie für ihre Sicherheit sorgen konnte. Ein Konflikt am Telefon sieht anders aus als eine Situation an der Theke, im Sprechzimmer oder in einer leeren Servicestelle. Deshalb müssen die Regeln auf den Arbeitsplatz, die Zahl der Personen in der Schicht und die Möglichkeit abgestimmt sein, schnell Hilfe zu rufen. Ein reines Höflichkeitstraining bringt nichts, wenn eine Mitarbeiterin ein Gespräch nicht abbrechen kann, weil das System ihr das automatisch negativ anrechnet. Die Leitung sollte außerdem eine Möglichkeit schaffen, Vorfälle zu erfassen, ohne dass die meldende Person befürchten muss, man werfe ihr vor, „die Servicebewertungen zu drücken“.

Die Pflicht des Arbeitgebers beginnt vor dem Vorfall

Die Weltgesundheitsorganisation betont in ihren Leitlinien zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz die Bedeutung organisatorischer Maßnahmen und nicht nur eines Resilienztrainings für Einzelne. In der Praxis sollte die Führungskraft vor Schichtbeginn festlegen, wer ein schwieriges Gespräch übernimmt, wann Beschäftigte ihren Platz verlassen dürfen und wie eine gefährliche Situation gemeldet wird. Das Team braucht Beispielsätze, aber auch die tatsächliche Befugnis, sie zu verwenden, ohne den Verlust einer Prämie zu riskieren. Es gilt zu prüfen, ob es am Arbeitsplatz einen Alarmknopf, einen direkten Draht zur vorgesetzten Person oder eine andere realistische Möglichkeit gibt, Hilfe zu rufen. In Einrichtungen, die medizinische Leistungen erbringen, sollte das Verfahren auch Notfälle und den klinischen Bedarf der Patientinnen und Patienten berücksichtigen. Ein Plakat mit der Aufschrift „Wir respektieren einander“ kann es nicht ersetzen. Nach mehreren Vorfällen sollte die Führungskraft nach wiederkehrenden Umständen suchen: Nehmen Beschimpfungen zu, wenn eine Reklamation abgelehnt wird, bei langen Warteschlangen oder nach unklaren Hinweisen zu Gebühren? Ein Teil der Risiken ergibt sich aus dem Serviceprozess, den das Unternehmen verbessern kann.

Wie Sie nach dem Vorfall sprechen, ohne der betroffenen Person die Schuld zu geben

Nach einem aggressiven Kontakt sollte die Führungskraft nicht mit der Frage beginnen: „Was hast du denn gesagt, dass du ihn so auf die Palme gebracht hast?“ Besser: „Ich sehe, dass das schwierig war. Bist du jetzt in Sicherheit, und brauchst du eine kurze Pause?“ Wenn sich die Lage beruhigt hat, lohnt es sich, die Fakten zu klären: was der Kunde getan hat, welche Warnsignale es gab, ob das Verfahren funktioniert hat und was das Unternehmen ändern kann. Die betroffene Person braucht möglicherweise ein Gespräch, eine Erholungspause oder formelle Unterstützung gemäß den Regeln der Organisation. Drängen Sie niemanden, vor anderen über Gefühle zu sprechen oder rasch „Schlüsse zu ziehen“, solange die Person noch aufgewühlt ist. Die Dokumentation des Vorfalls soll helfen, die Sicherheit zu erhöhen und den Ablauf sachlich festzustellen – nicht, eine Liste von Schuldigen zu erstellen. Wenn die Führungskraft selbst nicht weiß, was zu tun ist, sollte sie auf das geltende Verfahren und die zuständigen Stellen zurückgreifen. Ein gutes Gespräch nach einem Vorfall endet mit etwas Konkretem: wer die Aufzeichnung sichtet, was wir ändern und wann die betroffene Person eine Antwort bekommt.

Kundenzufriedenheit darf nicht auf Kosten der Sicherheit der Beschäftigten erreicht werden. Trennen Sie zuerst die Reklamation vom Angriff, benennen Sie dann die Grenze und wenden Sie das passende Verfahren an. Vorgesetzte sind nicht nur für die Qualität der Antworten ihrer Servicekräfte verantwortlich, sondern auch dafür, dass ein Kontakt abgebrochen, schnell Hilfe gerufen und der Vorfall sorgfältig analysiert werden kann. Das Üben schwieriger Gespräche hilft dann, wenn das Unternehmen auch wirksame Unterstützung bietet.

Wie Em hilft, das Gespräch mit der Kundschaft und mit Vorgesetzten vorzubereiten

Eine Kundenberaterin ist nach dem Gespräch mit einem aggressiven Kunden wütend, fürchtet aber vor allem, dass ihre Führungskraft sie wegen des abgebrochenen Anrufs schlechter bewertet. Sie beginnt das Gespräch mit Em mit einer Beschreibung der Situation: Der Kunde hat ihr mehrmals gedroht, und sie kannte kein klares Eskalationsverfahren. Em hilft ihr, die Beschreibung des Verhaltens von der Bewertung der Absichten ihres Gegenübers zu trennen, eine kurze Frage zum Standard des Unternehmens vorzubereiten und ihr Bedürfnis nach Unterstützung zu benennen. Die Beraterin kann mit Em auch die Reaktion auf einen Satz ihrer Führungskraft üben: „Solche Kunden haben wir jeden Tag.“ Dann kann sie ruhig antworten: „Ich weiß, dass Reklamationen schwierig sein können. Ich möchte wissen, wie wir vorgehen, wenn jemand droht, damit wir die Mitarbeitenden und die Kunden schützen.“ Auch die Führungskraft kann Em nutzen, um ein Gespräch nach einem Vorfall ohne Schuldzuweisungen zu üben und die Maßnahmen des Teams festzulegen. Dank der Übung weiß die Beraterin, was sie sagen will, und bereitet sich besser auf das Treffen vor; Sicherheitsregeln und die Alarmreaktion bleiben Pflicht der Organisation.