El mando intermedio que ya no quiere dirigir: qué es lo que realmente lo agota

Las dos caras de un mismo puesto exigen a menudo cosas contradictorias

La directora de operaciones oye decir a la dirección: «Reduce el coste de las horas extra». Ese mismo día, el jefe de turno le dice: «Sin horas extra no sacaremos los pedidos». La directora responde de ambos resultados, pero no puede cambiar los plazos de los pedidos ni el presupuesto. Esta tensión se debe al diseño del puesto, no a una falta de asertividad. Anicich y Hirsh, en un trabajo teórico de 2017, describieron la posición intermedia en la jerarquía como un cambio frecuente de forma de actuar entre personas con más y con menos poder. Propusieron un mecanismo de conflicto de roles, pero no presentaron una medición universal del burnout (desgaste profesional) de los mandos. La conclusión práctica es sencilla: no se puede exigir a un mánager plena responsabilidad sobre ámbitos en los que no se le permite tomar decisiones. Conviene acordar un mapa de atribuciones: qué decide por sí mismo, qué solo puede recomendar y en qué asuntos necesita una decisión rápida de su superior.

La ambigüedad del rol puede pesar más que el propio esfuerzo

Los mánagers dicen a menudo que tienen demasiado trabajo. Sin embargo, vale la pena preguntar cuántas de sus tareas adicionales se deben a corregir instrucciones contradictorias, a negociar una y otra vez las mismas decisiones y a la falta de prioridades. Gilboa y colaboradores, en un metaanálisis de 169 muestras que abarcaban a 35 265 trabajadores, estudiaron la relación de siete tipos de estresores con el desempeño laboral. La ambigüedad del rol y las limitaciones situacionales figuraban entre los factores con una relación negativa más fuerte con el desempeño. Se trata de una asociación estadística, no de una prueba de que cualquier precisión de las funciones del puesto vaya a aumentar de inmediato la productividad. Aun así, la dirección puede auditar una sola decisión: a cuántas personas hay que consultar, cuántas veces vuelve a plantearse el tema y quién asume finalmente la responsabilidad. En las organizaciones donde la respuesta es «depende de quién pregunte», tener que negociar constantemente las decisiones acaba quitándole la motivación al responsable.

Por qué un programa de desarrollo no soluciona la falta de poder de decisión

Una empresa puede ofrecerle a un mánager un curso de gestión del tiempo cuando el problema es que tres personas le cambian el plan cada día. Ese curso puede ser valioso, pero no cambiará el mecanismo. Primero hay que separar las carencias de habilidades de los obstáculos organizativos. Si el responsable no sabe delegar, la respuesta será practicar la delegación y darle apoyo. Si no se le permite delegar en nadie porque la sede central exige aprobarlo todo, hay que cambiar el alcance de sus atribuciones. Del mismo modo, cuando el equipo no confía en su responsable, conviene revisar cómo se comporta en las conversaciones. En cambio, cuando los objetivos cambian cada semana sin explicación, la responsabilidad recae también en la organización. La OMS, en sus directrices de 2022 sobre salud mental en el trabajo, subraya la importancia de las medidas organizativas frente a los factores psicosociales, junto con el apoyo individual. Esto no supone una receta única para todos los responsables, pero ayuda a no reducir el problema a sus rasgos personales.

Tres prioridades, una lista de obstáculos y reglas para comunicar problemas

Se puede empezar a recuperar la influencia con una reunión de treinta minutos con el superior. El mánager lleva la lista de tareas y marca las tres más importantes para el próximo periodo. Junto a cada una anota qué decisión puede tomar por su cuenta, qué necesita de otras personas y qué se va a aplazar. Si dos objetivos no pueden cumplirse a la vez, no debería prometer por su cuenta ambos resultados. Puede decir: «Puedo acelerar la implantación o mantener la carga de trabajo actual del equipo. Necesito una decisión sobre qué tiene prioridad». Los acuerdos se anotan de forma breve: quién es responsable de la decisión, el plazo y cómo se comunicará al equipo. Para los asuntos urgentes hace falta un canal de escalado que no obligue a esperar una semana. Cuanto más a menudo transmite la dirección instrucciones contradictorias sin resolverlas, más tiempo pierden los responsables conciliando expectativas en lugar de gestionar el trabajo.

Cuando el responsable deja de hablar de riesgos, pierde toda la organización

Una persona que señala limitaciones una y otra vez y solo oye «no busques problemas» puede dejar de informar de los siguientes. Morrison, en una revisión de la literatura sobre la voz y el silencio de los empleados, mostró la importancia que tiene en la organización la valoración del riesgo de hablar. No hace falta calificar de quemado a cada responsable desanimado. Conviene observar si las preguntas y las observaciones siguen llegando a los superiores. Un buen mando intermedio no debería ser un mero intermediario que transmite órdenes. Debería tener derecho a decir: «Este plazo no es realista con los recursos actuales; propongo otra solución», y recibir una respuesta centrada en los hechos. De lo contrario, la organización premia una calma aparente. El mánager empieza a actuar de forma reactiva y el equipo aprende que el plan acabará cambiando de todos modos sin explicación. Facilitar que se comuniquen los problemas mejora tanto la comunicación como la organización del trabajo.

En lugar de preguntar «¿todavía tienes ganas?», cambia las condiciones de trabajo

Una conversación de desarrollo con un responsable debería empezar por lo concreto: ¿qué decisiones hacen que te sientas eficaz, cuáles requieren cinco firmas, dónde son contradictorias las expectativas y qué le quitaría al trabajo la mayor parte del esfuerzo inútil? No prometas de entrada un ascenso ni una prima adicional. Algunas personas necesitan más autonomía; otras, un mejor apoyo o la posibilidad de volver a un papel de experto. También es bueno fijar una revisión periódica de la carga de trabajo y del tiempo dedicado a trabajar con las personas, y no solo a informar de cifras. Si los signos de sobrecarga persisten, puede ser necesaria una evaluación más amplia de las condiciones psicosociales. Mide el progreso por el número de problemas resueltos y el tiempo necesario para tomar una decisión, la estabilidad de las prioridades y la calidad de las reuniones individuales (1:1). La motivación no se puede imponer por decreto. Lo que sí se puede hacer es crear condiciones en las que dirigir vuelva a significar tener una influencia real.

Un mando intermedio no necesita únicamente más resistencia al estrés. Necesita prioridades claras, derecho a resolver determinados asuntos y acceso a su superior cuando los objetivos se excluyen entre sí. La señal de mejora será que haya menos instrucciones contradictorias y más decisiones tomadas en el nivel adecuado.

Cómo ayuda Empatyzer a un mánager a recuperar la claridad y la influencia

A un mánager le dicen a la vez que tiene que reducir costes y acelerar la ejecución, pero no puede reasignar recursos. En lugar de descargar su frustración en el equipo, le describe a Em las instrucciones concretas, el alcance de sus propias atribuciones y los momentos en los que se ha quedado atascado. Em le ayuda a componer un mensaje de tres minutos para su superior: qué se excluye mutuamente, cuál es el coste del retraso y qué decisión hace falta. También puede proponer preguntas para la conversación con el equipo, para que las personas entiendan las nuevas prioridades sin sentir que la culpa es suya. Si el usuario tiene acceso a los datos adecuados sobre la cultura y las preferencias del equipo, puede usarlos para adaptar la forma de explicar los cambios. El diagnóstico propio le ayuda, además, a reconocer si bajo estrés tiende a asumir demasiadas tareas o a evitar el conflicto. Gracias a Em, el mánager puede exponer con claridad a sus superiores qué cambios hacen falta en el reparto de responsabilidades. Las microlecciones pueden reforzar la práctica diaria de delegar, dar feedback y poner límites. Así, el responsable recupera herramientas para actuar, y no solo otra lista de obligaciones.