Cómo hablar con un trabajador que gana menos que alguien recién contratado

De dónde viene la diferencia salarial entre los nuevos y los veteranos

Durante años, una empresa sube el sueldo a los trabajadores con mucha antigüedad en pequeñas cantidades y, en una época de escasez de candidatos, tiene que ofrecer sueldos más altos a las personas nuevas. Así se llega a una situación en la que alguien con mucha experiencia gana menos que una persona recién incorporada. Es un mecanismo posible, no una justificación de cualquier diferencia. Otras explicaciones posibles son unas cualificaciones distintas, el alcance de las funciones, las guardias, una prima por una habilidad poco común o negociaciones llevadas a cabo en momentos distintos. El problema surge cuando el mánager no sabe indicar ningún criterio objetivo y se escuda en la confidencialidad. Las investigaciones recopiladas por Zoë Cullen muestran que la transparencia salarial tiene efectos complejos: puede reducir las diferencias, pero también aumentar las comparaciones entre compañeros y cambiar la forma de negociar. Eso no significa que mantener a los trabajadores en la ignorancia sea una buena solución. Significa que la empresa debería tener reglas transparentes antes de que el conflicto estalle junto a la máquina de café.

Por qué la información sobre el sueldo de una persona nueva afecta tanto

El trabajador puede sentir que su lealtad y su conocimiento de la empresa han dejado de importar. A menudo, en el fondo, plantea dos preguntas: «¿Mi trabajo vale menos?» y «¿Las reglas son las mismas para todos?». La respuesta «cada uno negocia lo suyo» puede sonar a admitir que la empresa solo premia el poder de negociación. El metaanálisis de Colquitt y colaboradores indica que en la sensación de trato justo influyen tanto el resultado y el procedimiento como la forma de tratar a las personas y de transmitir la información. Por tanto, la tensión no se resuelve solo con un tono amable. El mánager debería tomarse la pregunta en serio y, al mismo tiempo, no dar por hecho que el trabajador conoce el paquete retributivo completo de su compañero. Aunque la cantidad no sea exacta, la propia incertidumbre revela que hace falta explicar los criterios. Conviene empezar por el efecto que la situación tiene en la persona, sin atribuir culpas a partir de un rumor.

Comprueba si los trabajos que se comparan son realmente comparables

No basta con poner uno al lado del otro dos nombres de puesto. Hay que comparar las cualificaciones exigidas, la responsabilidad, el esfuerzo, las condiciones y las tareas que se realizan de hecho, así como todos los componentes de la retribución. Una persona puede tener más guardias; otra, una certificación especial o una responsabilidad distinta en materia de seguridad. Las diferencias pueden estar justificadas, pero debería ser posible demostrarlo, y no inventar la justificación después de una queja. El Código del Trabajo polaco (Kodeks pracy) prevé el derecho a la igualdad de retribución por un mismo trabajo o por un trabajo de igual valor. La valoración de un caso concreto requiere hechos; la diferencia de cantidades por sí sola no determina que se haya infringido la ley. El mánager debería implicar a Recursos Humanos o a la persona responsable del sistema salarial y revisar los documentos, en lugar de emitir de memoria un veredicto jurídico. Para el trabajador, lo más importante es saber que la comparación se hará con criterios transparentes, sin chismorrear sobre el contrato privado de un compañero.

Los dos primeros minutos pueden marcar el tono de toda la conversación

El trabajador dice: «Al nuevo le pagan más que a mí, y eso que soy yo quien le está formando». La respuesta instintiva, «no se meta en el sueldo de los demás», suele agravar la situación. Una apertura mejor es: «Entiendo por qué pregunta por las reglas. No voy a hablar de los datos de otra persona. Lo que sí voy a revisar es su retribución, el alcance de su trabajo y los criterios que se aplican en este puesto». No confirmes ni desmientas una cantidad que no hayas comprobado. Tampoco prometas un aumento antes de hacer la comparación. Después, pregunta: «¿Qué funciones y logros cree que no se reflejan en su retribución?». Así la conversación gira en torno a un trabajo concreto, no al carácter del nuevo compañero. Evita frases como «él negoció mejor» o «haber venido antes», porque trasladan al trabajador la responsabilidad por el sistema. Si el asunto afecta a muchas personas, di abiertamente que el análisis puede requerir una revisión más amplia de las reglas, y no solo una conversación individual.

Si no puedes subir el sueldo tú mismo, no cortes el contacto

A menudo, el responsable no puede aprobar por sí solo un aumento. Eso no le exime de llevar el asunto hasta una decisión. Debería averiguar quién decide, qué documento hay que preparar y cuándo habrá respuesta. Por ejemplo: «Antes del viernes compararemos con Recursos Humanos los perfiles de los puestos. La semana que viene presentaré una recomendación al director. Volveré a hablar con usted el miércoles, aunque todavía no se haya tomado la decisión». Si el análisis revela una diferencia injustificada, hace falta un plan de corrección y designar a una persona responsable. Si la diferencia está justificada, explica los criterios relacionados con el trabajo sin revelar los datos personales del compañero. No intentes sustituir una decisión sobre dinero por elogios a la lealtad. Un «Es usted muy importante para nosotros» sin ninguna acción puede sonar a desprecio. Una información fiable sobre el plazo y la forma de tomar la decisión importa más que unas garantías sin verificar.

La transparencia de las reglas no es lo mismo que hacer públicos los sueldos de los compañeros

El equipo puede conocer las horquillas salariales, los criterios de ascenso, las reglas de los incentivos y la forma de recurrir una evaluación sin tener acceso a cada contrato individual. Son dos cosas distintas. Explica por qué motivos pueden variar los sueldos y quién vela por la coherencia. Si faltan reglas o se aplican de forma selectiva, hay que cambiarlas, en lugar de enseñar a los mánagers a justificar cada vez con más soltura. Comprueba con especial atención que los criterios no lleven a un trato desigual por características protegidas. La reforma de la legislación laboral polaca vigente desde el 5 de noviembre de 2026 refuerza las obligaciones de los empleadores en materia de prevención de la discriminación y de otros abusos. Eso no significa que toda diferencia salarial sea automáticamente discriminación. Para una organización, la mejor preparación para las conversaciones difíciles es una forma documentada, comprensible y coherente de tomar las decisiones salariales.

Cuando una persona con experiencia gana menos que alguien recién contratado, no basta con defender la decisión apelando a «la realidad del mercado». Hay que comprobar la comparabilidad del trabajo, los criterios objetivos y si la diferencia está justificada. La conversación debería proteger los datos de otras personas, pero no debe ocultar cómo se toman las decisiones. Si el sistema necesita una corrección, la empatía por sí sola no la sustituye.

Cómo te ayuda Empatyzer a explicar las diferencias salariales

El mánager puede describir a Em una situación concreta sin dar datos sobre la retribución de otras personas: un trabajador con mucha antigüedad expresa una sensación de injusticia y espera una respuesta hoy mismo, pero la decisión la toman Recursos Humanos junto con el director. Em ayudará a preparar los dos primeros minutos de la conversación, las preguntas sobre el alcance de las funciones y una frase honesta sobre la necesidad de verificar los datos. También puedes practicar un escenario en el que el trabajador reacciona con enfado porque ya ha oído muchas promesas vacías. Em te ayudará a mantener la conversación centrada en los hechos, los plazos y los criterios. Si en la organización hay datos sobre los estilos de comunicación de las personas, puedes elegir mejor la forma de dar la explicación, sin cambiar las propias reglas salariales. Después de la conversación, vuelve a Em y prepara la respuesta de seguimiento: qué se ha acordado, qué se ha comprobado, quién tomará la decisión y cuándo la conocerá el trabajador. Así, la conversación con el trabajador se vuelve más concreta y, al mismo tiempo, la empresa puede revisar y corregir sus reglas de retribución.