Cómo preparar una presentación para personas con distintos estilos de pensamiento

Las distintas preguntas del público no son «estilos de aprendizaje»

El director financiero quiere saber cuánto cuesta el proyecto. El responsable de operaciones pregunta quién se encargará de cubrir los puestos, y la persona de RR. HH. se plantea cómo reaccionará la gente ante el cambio. Estas preguntas no demuestran que existan tres formas distintas de asimilar la información. Se derivan de la responsabilidad, de los conocimientos y de la decisión que cada uno tendrá que tomar. Pashler y colaboradores, en una revisión de estudios de 2008, no encontraron una base sólida para la práctica popular de adaptar la forma de enseñar a categorías fijas como «visual» o «auditivo». El estudio se refiere a la educación, no a cualquier presentación empresarial, pero justifica bien la cautela ante etiquetas de este tipo. En lugar de adivinar el estilo cognitivo de tu público, pregunta antes de la reunión: «¿En qué te vas a basar para evaluar esta propuesta?». Una sola respuesta puede ayudarte a elegir ejemplos, datos y preguntas mucho mejor que cualquier test de preferencias.

Por qué las diapositivas sobrecargadas dificultan la conversación

Ves una diapositiva con veinte puntos, una tabla y tres gráficos. Quien presenta lee el texto y comenta las cifras a la vez. Incluso una persona que conoce perfectamente el tema tiene que decidir en qué centrar su atención. Las investigaciones sobre el aprendizaje con materiales multimedia, descritas, entre otros, por Richard Mayer, señalan la importancia de seleccionar la información, dividir el contenido de forma lógica y evitar los elementos que distraen de lo esencial del mensaje. No es una receta para cada diapositiva que se presenta ante la dirección; estos principios proceden sobre todo de la investigación educativa. Aun así, su aplicación práctica es sencilla: escribe la conclusión en el titular, debajo presenta los datos que la justifican y deja los detalles allí donde el público pueda volver a consultarlos. En lugar de «Análisis de retrasos», mejor «Dos tercios de los retrasos se producen en la fase de aprobación de cambios», siempre que la cifra se desprenda realmente de los datos. Un gráfico debería explicar algo, no limitarse a rellenar el espacio vacío.

Las cinco primeras diapositivas deberían conducir a una decisión

Imagina una presentación ante la dirección sobre el aplazamiento de la fecha de implantación. La primera diapositiva muestra el problema: las pruebas han revelado un error que puede afectar a los clientes. La segunda ofrece la recomendación: aplazarla tres semanas. La tercera contiene la evidencia, es decir, los resultados de las pruebas y el alcance del riesgo. La cuarta muestra alternativas reales: un lanzamiento limitado o recursos adicionales, con sus costes y consecuencias. La quinta indica qué decisión hace falta: quién la toma y para cuándo hay que poner en marcha el nuevo plan. No se trata de una secuencia de cinco diapositivas cuya eficacia se haya demostrado experimentalmente, sino de una estructura útil para una conversación orientada a decidir. Ayuda a evitar un error frecuente: quien presenta pasa veinte minutos describiendo la historia del proyecto y la conclusión más importante aparece justo antes del final. Si la decisión es otra, cambia la estructura. En una formación en seguridad, lo más importante pueden ser la acción y la demostración; en una inversión controvertida, los supuestos y las alternativas. La estructura está al servicio del objetivo, y no al revés.

Coste, riesgo y personas: tres perspectivas de una misma idea central

No prepares tres relatos contradictorios para decirle a cada uno lo que quiere oír. Si recomiendas un nuevo sistema de atención al cliente, el punto de partida común podría ser: «Reduciremos el tiempo de respuesta, pero durante los dos primeros meses aumentará la carga de trabajo del equipo». El director financiero recibe el coste de transición y la forma de calcularlo. El responsable de atención al cliente conoce el plan de colas, sustituciones y formación. RR. HH. recibe las cuestiones relativas a la sobrecarga y a los criterios de apoyo. Todos oyen la misma verdad, pero cada uno recibe la información que necesita para tomar una decisión. Conviene anticiparse a tres preguntas difíciles: «¿Y si no sale bien?», «¿Qué tenemos que dejar de hacer?» y «¿Cómo sabremos, al cabo de un mes, que el cambio funciona?». Si no sabes la respuesta, nombra la incógnita y decide quién va a comprobarla. Una actitud abierta y natural ante los datos genera más credibilidad que una diapositiva llena de una seguridad que nadie es capaz de defender.

Cuándo mostrar una tabla y cuándo pasarla al anexo

A veces hace falta una tabla grande, por ejemplo cuando la dirección compara cinco ofertas con condiciones diferentes. El problema empieza cuando unas cifras diminutas deben demostrar la idea central, pero nadie en la sala puede leerlas. En la diapositiva principal, muestra los dos o tres valores que realmente deciden la elección; incluye los datos completos en un anexo o en los materiales enviados antes de la reunión. Cuida las unidades, la fecha, la fuente y que compares magnitudes en las mismas condiciones. El eje de un gráfico no debe sugerir un salto espectacular cuando la diferencia real es pequeña. No conviertas una estimación incierta en una cantidad que parezca exacta hasta el último céntimo. Si la otra parte quiere profundizar, abre los detalles en lugar de defender la simplificación. Una buena presentación no oculta la complejidad: permite primero entender la conclusión y después comprobar en qué se basa.

Después de la reunión, comprueba la comprensión, no solo el acuerdo

Las sonrisas, los asentimientos y la ausencia de preguntas no demuestran que todos hayan entendido lo mismo. Un mánager puede cerrar la reunión con esta frase: «Quiero comprobar si entendemos la decisión de la misma manera. ¿Qué cambia a partir del lunes y qué no cambiamos?». En lugar de comprobar qué recuerdan los participantes de las diapositivas, confirma tres cosas: el alcance de la acción, la persona responsable y la fecha en que se revisarán los resultados. Pide a los participantes que señalen las diferencias de interpretación antes de que se conviertan en tareas. Después de la presentación, envía una nota breve con la decisión, los supuestos adoptados y los puntos que siguen abiertos. Cuando la conversación ha girado en torno a un compromiso difícil, también conviene anotar por qué se descartaron otras opciones. Eso limita los «pensaba que se trataba de otra cosa» posteriores. Una presentación bien recibida ayuda a tomar una decisión informada; no tiene por qué provocar admiración ni un entusiasmo pasajero.

Una presentación eficaz no consiste en asignar a los participantes tipos de mente. Consiste en crear una comprensión compartida del problema, mostrar datos fiables y preparar respuestas a las preguntas que surgen de las distintas responsabilidades. La mejor prueba de calidad no es el número de elogios después de la reunión, sino que los participantes sean capaces de nombrar la misma decisión y sus consecuencias.

Cómo ayuda Em a ensayar una presentación antes de una reunión difícil

Un jefe de proyecto tiene que decirle a la dirección que la implantación no podrá terminarse de forma segura en la fecha acordada. Tiene treinta diapositivas y teme las preguntas sobre costes. Antes de la reunión, le describe a Em el objetivo, los hechos básicos, los límites de su capacidad de decisión y las posibles soluciones. Pide ayuda para reducir la apertura a una sola frase: «Podemos mantener la fecha solo a costa de guardias adicionales y de un riesgo para la calidad; recomiendo aplazarla tres semanas». A continuación, practica cómo reaccionar ante la pregunta financiera, la objeción del responsable de operaciones y la petición de una alternativa. Em le ayuda a encontrar un lenguaje firme, pero sin fingir que no existe ninguna incógnita. Si se conocen las preferencias de comunicación de personas concretas, se pueden tener en cuenta sin atribuirles tipos cognitivos rígidos. Al final, el jefe de proyecto se queda con cinco diapositivas principales y deja los datos detallados en el anexo. Después de la reunión, vuelve a Em para preparar un resumen conciso de la decisión, los responsables y los siguientes plazos. El producto ayuda a ensayar la conversación, pero las cifras y las conclusiones tienen que proceder de un análisis real.