Comment utiliser les notions de contexte fort et de contexte faible sans stéréotypes

Ce qui est dit dans une conversation et ce qu’il faut déduire de la situation

En réunion, le responsable d’équipe déclare : « Préparons une proposition pour vendredi. » Une personne entend une date de fin de travail, une deuxième une proposition à discuter, et une troisième pense que le supérieur ne fait encore que sonder les réactions. Les mots sont les mêmes, mais les participants n’évaluent pas de la même façon à quel point ils engagent. La distinction d’Edward T. Hall entre communication à contexte fort et communication à contexte faible rappelle que le sens ne découle pas uniquement des mots employés. Il peut dépendre de la relation, des échanges antérieurs, de la hiérarchie et des normes de l’équipe. Lorsque davantage d’informations sont formulées explicitement, il est plus facile de les vérifier dans un compte rendu ; lorsque le contexte joue un rôle plus important, les interlocuteurs peuvent supposer que le reste va de soi. Cela ne signifie pas qu’un des styles soit toujours meilleur. Dans une situation confidentielle, il arrive qu’un sous-entendu prudent soit utile, alors que dans une consigne de sécurité, il peut être dangereux. C’est pourquoi il est utile de commencer l’analyse non par le pays de l’interlocuteur, mais par la question : « Quelles informations étaient partagées par tous, et lesquelles quelqu’un a-t-il ajoutées de lui-même ? »

Pourquoi il vaut mieux aborder avec prudence les classements de pays en vogue

Sur internet, on trouve des listes qui classent les nations de la plus « à contexte fort » à la plus « à contexte faible ». Elles donnent une impression de précision, mais cela ne signifie pas qu’elles reposent sur des mesures comparables. Kittler, Rygl et Mackinnon ont analysé les usages du concept de Hall dans la recherche interculturelle et ont mis en évidence les fondements fragiles et les incohérences de nombreuses classifications de pays. Ce n’est pas la preuve que le contexte ne joue aucun rôle dans la communication. C’est une mise en garde contre la transformation d’une notion d’appoint en une classification rigide des personnes. Même au sein d’une seule entreprise, des normes différentes peuvent prévaloir au service juridique, à la production et dans les équipes projet. On ne parle pas de la même façon pendant une panne, lors de l’évaluation d’une idée ou avec un nouveau supérieur. Une même personne peut écrire des messages très précis à un client et utiliser des formules raccourcies avec un collègue qu’elle connaît bien. Si un schéma national souffle la réponse d’avance, il est facile de passer à côté du vrai problème dans une relation précise.

Quand la description d’un groupe conduit à mal juger une personne

La méta-analyse de Stahl et de ses coauteurs, portant sur 108 études et plus de dix mille groupes, a montré que la diversité culturelle peut être associée à la fois à des coûts pour la collaboration et à des bénéfices pour la créativité. Le résultat dépend des processus au sein de l’équipe et des conditions de travail, et non d’une idée simpliste selon laquelle les différences de nationalité mènent toujours au conflit. Cette méta-analyse ne permet pas non plus de tirer des conclusions sur le style de conversation d’une personne précise. Attribuer ainsi à un individu des traits déduits de moyennes de groupe est une erreur. Si un manager suppose qu’une spécialiste « ne dira pas les choses directement, parce qu’elle vient de tel pays », il peut ne pas remarquer que le problème tient au rythme de la réunion, à l’absence d’ordre du jour envoyé à l’avance ou à la critique publique de son idée. Le meilleur test consiste à l’interroger sur son expérience : « Dans ce type de réunion, as-tu la place de dire que tu n’es pas d’accord ? » La réponse apporte une information qu’aucun tableau des nationalités ne fournira.

Le silence et un « on verra » peuvent signifier plusieurs choses différentes

Après une présentation, le responsable demande « Tout le monde valide le plan ? », et trois personnes se taisent. L’une est vraiment d’accord, la deuxième n’a pas eu le temps de vérifier les données, la troisième ne veut pas remettre en cause la décision devant le directeur. Tant que la question n’est pas posée, le manager ne sait pas quelle interprétation est la bonne. De même, « on verra » peut signifier le report d’une décision, l’annonce d’une vérification, un refus poli ou une demande de délai supplémentaire. Au lieu d’attribuer à cette expression un sens fixe dans une langue donnée, demandez : « Est-ce que ça veut dire que nous revenons avec une décision jeudi, ou que nous n’allons pas plus loin pour l’instant ? » Dans l’équipe, il est utile d’accepter aussi des remarques écrites après la réunion. Cela laisse de la place aux personnes qui ont besoin de plus de temps, qui s’expriment dans une deuxième langue ou qui ne veulent pas prendre position publiquement sur-le-champ. Le simple droit de prendre la parole ne signifie pas encore que tout le monde peut l’exercer sur un pied d’égalité.

Comment convenir d’un style de conversation sans juger la personnalité

Un bref accord sur la forme de la collaboration aide : ce que nous considérons comme une décision, comment nous exprimons un désaccord, quand nous demandons des précisions et comment nous signalons une absence de réponse. Il n’est pas nécessaire de convaincre qui que ce soit de « parler davantage à la polonaise » ou d’« être moins direct ». Mieux vaut dire : « Chez nous, après la réunion, on envoie un compte rendu des décisions. Si tu vois un risque, ajoute-le dans le même fil avant la fin de la journée suivante. » En entretien individuel, demandez si la personne préfère recevoir les questions à l’avance, si elle a besoin de temps pour répondre, ou s’il lui est plus facile d’exprimer ses réserves par écrit. Lorsque vous donnez un feedback difficile, séparez le fond de la forme : « Je veux te dire clairement ce qu’il faut améliorer, et en même temps savoir si cette façon de faire un retour t’est utile. » Les règles convenues sont là pour faciliter la collaboration, et non pour changer la personnalité des gens. Au bout de quelques réunions, vérifiez ensemble si les règles adoptées réduisent réellement le nombre de malentendus.

Quand il ne faut pas laisser une décision dans le non-dit

Certains points doivent être sans ambiguïté, quel que soit le style de communication préféré : les conditions de sécurité, le transfert de responsabilités, la conformité au contrat, les critères de réception et les décisions opérationnelles urgentes. Dans ces situations, il devrait être dit clairement ce que nous faisons, qui prend la décision, pour quand et comment l’exécution est confirmée. Un simple « on se comprend » ne suffit pas. Si plusieurs langues sont en usage dans l’équipe, veillez à des formulations simples, à un compte rendu commun et à la possibilité de vérifier le sens des abréviations techniques. Il est utile aussi de convenir de la façon de signaler une erreur une fois la décision confirmée. Quelqu’un peut ne comprendre qu’après coup que ses données ont été mal interprétées. Cette personne ne devrait pas avoir le sentiment qu’il est trop tard pour corriger, puisque l’enjeu du projet est élevé. Une bonne norme associe la souplesse du style de conversation à une précision constante là où celle-ci influe sur la sécurité, la qualité ou la responsabilité.

Les notions de contexte fort et de contexte faible sont utiles en tant que questions sur la situation, la relation et le sens des propos. Elles échouent en tant qu’étiquettes toutes faites de nationalité. Au lieu de deviner les intentions de l’interlocuteur, il est utile de vérifier l’interprétation et de convenir de la façon d’exprimer les réserves. Pour les décisions importantes, un compte rendu clair protège tous les participants, quel que soit leur style de communication.

Comment Em aide à comprendre une conversation ambiguë sans stéréotypes

Un manager remarque qu’une nouvelle collègue se tait pendant les réunions, mais envoie le soir des remarques réfléchies. Quelqu’un lui dit que « les gens de sa culture sont comme ça ». Au lieu de reprendre cette opinion à son compte, il décrit à Em la situation réelle : le sujet de la réunion, le rythme des échanges, la manière de poser les questions et les messages envoyés ensuite. Il demande plusieurs explications possibles ainsi qu’une ouverture de conversation neutre. Em l’aide à demander si l’obstacle tient au manque de temps pour analyser, à la barrière de la langue, à la hiérarchie ou à une préférence pour le travail sur un texte écrit. Le manager s’entraîne aussi à répondre à un éventuel « Je préfère ne pas prendre la parole tant que je n’en suis pas sûre ». Si des informations sur les styles de collaboration de cette personne sont disponibles dans Empatyzer, il peut les utiliser comme contexte supplémentaire, au lieu de lui attribuer des traits en fonction de son origine. Ils conviennent d’une règle simple : l’ordre du jour est envoyé la veille, et les remarques importantes peuvent être ajoutées à la note commune après la réunion. Em aide à traduire une impression floue en questions et en règles de travail concrètes.