Come usare i concetti di alto e basso contesto senza stereotipi

Che cosa viene detto in una conversazione e che cosa va letto nella situazione

Durante una riunione il leader dice: «Prepariamo una proposta entro venerdì». Una persona ci sente la scadenza per consegnare il lavoro, un’altra una proposta da discutere, una terza pensa che il superiore stia solo sondando le reazioni. La frase è la stessa, ma i partecipanti valutano in modo diverso quanto sia vincolante. La distinzione di Edward T. Hall tra comunicazione ad alto e a basso contesto ricorda che il significato non deriva soltanto dalle parole usate. Può dipendere dalla relazione, dalle conversazioni precedenti, dalla gerarchia e dalle norme del team. Quando più informazioni vengono dette esplicitamente, è più facile verificarle in un resoconto scritto; quando il contesto ha un ruolo maggiore, gli interlocutori possono dare per scontato che il resto sia ovvio. Questo non significa che uno stile sia sempre migliore. In una situazione riservata un sottinteso prudente a volte aiuta, mentre in un’istruzione di sicurezza può essere pericoloso. Per questo conviene iniziare l’analisi non dal paese dell’interlocutore, ma dalla domanda: «Quali informazioni erano condivise da tutti e quali qualcuno ha aggiunto per conto suo?».

Perché conviene prendere con cautela le classifiche popolari dei paesi

Nelle rassegne online si trovano elenchi di nazioni dalla più «ad alto contesto» alla più «a basso contesto». Sembrano precisi, ma questo non significa che si basino su misurazioni confrontabili. Kittler, Rygl e Mackinnon hanno analizzato gli usi del concetto di Hall nella ricerca interculturale e hanno evidenziato le basi deboli e le incoerenze di molte classificazioni dei paesi. Non è la prova che il contesto nella comunicazione non esista. È un avvertimento a non trasformare un concetto di supporto in una classificazione rigida delle persone. Anche all’interno della stessa azienda possono valere norme diverse nell’ufficio legale, nella produzione e nei team di progetto. Si parla in un modo durante un guasto, in un altro quando si valuta un’idea e in un altro ancora con un nuovo superiore. La stessa persona può scrivere messaggi molto precisi a un cliente e usare abbreviazioni quando parla con un collega che conosce bene. Se uno schema nazionale suggerisce la risposta in anticipo, è facile non vedere il vero problema in una relazione specifica.

Quando la descrizione di un gruppo porta a giudicare male una persona

Una meta-analisi di Stahl e colleghi su 108 studi e oltre diecimila gruppi ha mostrato che la diversità culturale può comportare sia costi per la collaborazione sia benefici per la creatività. Il risultato dipende dai processi del team e dalle condizioni in cui opera, non dalla semplificazione secondo cui le differenze di nazionalità portano sempre al conflitto. Né autorizza a trarre conclusioni sullo stile comunicativo di una persona specifica. Attribuire a un singolo individuo caratteristiche ricavate dalle medie di un gruppo è un errore. Se un manager presume che una specialista «non parlerà apertamente perché viene da un certo paese», potrebbe non accorgersi che il problema è il ritmo della riunione, la mancanza di un ordine del giorno inviato in anticipo o la critica in pubblico all’idea della specialista. Il test migliore è chiederle della sua esperienza: «In queste riunioni hai lo spazio per dire che non sei d’accordo?». La risposta fornisce un’informazione che nessuna tabella delle nazionalità può dare.

Il silenzio e il «vedremo» possono significare cose diverse

Dopo una presentazione il responsabile chiede «Siete tutti d’accordo con il piano?» e tre persone tacciono. Una è davvero d’accordo, la seconda non ha avuto tempo di verificare i dati, la terza non vuole mettere in discussione la decisione davanti al direttore. Finché non viene posta una domanda, il manager non sa quale interpretazione sia corretta. Allo stesso modo «vedremo» può significare il rinvio di una decisione, l’intenzione di verificare le informazioni, un rifiuto cortese o la richiesta di altro tempo. Invece di attribuire a questa parola un significato fisso in una data lingua, chiedi: «Vuol dire che torniamo con una decisione giovedì o che per ora non facciamo il passo successivo?». Nel team conviene accettare anche osservazioni scritte dopo la riunione. Questo dà spazio a chi ha bisogno di più tempo, usa una seconda lingua o non vuole esprimersi subito in pubblico. Il semplice diritto di prendere la parola non significa ancora che tutti possano esercitarlo alle stesse condizioni.

Come concordare lo stile di conversazione senza giudicare la personalità

Aiuta un breve accordo sulle modalità di collaborazione: che cosa consideriamo una decisione, come solleviamo un’obiezione, quando chiediamo chiarimenti e come segnaliamo l’assenza di risposta. Non serve convincere nessuno a «parlare più alla polacca» o a «essere meno diretto». Meglio dire: «Da noi, dopo la riunione, inviamo un resoconto delle decisioni. Se vedi un rischio, aggiungilo nello stesso thread entro la fine del giorno successivo». Nel colloquio individuale chiedi se la persona preferisce ricevere le domande in anticipo, se ha bisogno di tempo per rispondere o se le è più facile esprimere riserve per iscritto. Quando dai un feedback difficile, separa il contenuto dalla forma: «Voglio dirti chiaramente che cosa va migliorato e allo stesso tempo sapere se questo modo di darti feedback ti è utile». Le regole concordate servono a facilitare la collaborazione, non a cambiare la personalità delle persone. Dopo qualche riunione verifica insieme al team se le regole adottate riducono davvero i malintesi.

Quando non devi lasciare una decisione tra le righe

Alcuni accordi devono essere univoci indipendentemente dallo stile comunicativo preferito: condizioni di sicurezza, passaggio di responsabilità, conformità al contratto, criteri di accettazione e decisioni operative urgenti. In queste situazioni dovrebbe essere detto chiaramente che cosa facciamo, chi decide, entro quando e in che modo si conferma l’esecuzione. Un semplice «ci siamo capiti» non basta. Se nel team si usano lingue diverse, punta su formulazioni semplici, un resoconto condiviso e la possibilità di verificare il significato delle sigle tecniche. Conviene anche stabilire come si segnala un errore dopo che la decisione è già stata confermata. Qualcuno potrebbe capire solo in seguito che i suoi dati sono stati letti male. Visto che la posta in gioco del progetto è alta, non dovrebbe avere la sensazione che sia troppo tardi per correggere. Un buon standard unisce la flessibilità dello stile comunicativo a una precisione costante là dove questa incide su sicurezza, qualità o responsabilità.

I concetti di alto e basso contesto sono utili come domande sulla situazione, sulla relazione e sul significato di un’affermazione. Non funzionano come etichette nazionali preconfezionate. Invece di indovinare le intenzioni dell’interlocutore, conviene verificare l’interpretazione e concordare come esprimere le riserve. Nelle decisioni importanti un resoconto chiaro tutela tutti i partecipanti, indipendentemente dal loro stile comunicativo.

Come Em aiuta a capire una conversazione poco chiara senza stereotipi

Un manager nota che una nuova collega tace durante le riunioni, ma la sera invia osservazioni ponderate. Qualcuno gli dice che «le persone della sua cultura fanno così». Invece di ripetere questa opinione, il manager descrive a Em la situazione reale: l’argomento della riunione, il ritmo della discussione, il modo in cui vengono poste le domande e i messaggi successivi. Chiede alcune spiegazioni possibili e un’apertura neutra per il colloquio. Em lo aiuta a chiedere alla collega se l’ostacolo sia la mancanza di tempo per l’analisi, la barriera linguistica, la gerarchia o la preferenza per il lavoro sui testi scritti. Il manager si esercita anche a rispondere a un eventuale «Preferisco non intervenire finché non sono sicura». Se in Empatyzer sono disponibili informazioni sugli stili di collaborazione della collega, può usarle come contesto aggiuntivo, invece di attribuirle caratteristiche in base all’origine. I due concordano una regola semplice: l’ordine del giorno inviato il giorno prima e la possibilità di aggiungere le osservazioni importanti a una nota condivisa dopo la riunione. Em aiuta a trasformare un’impressione vaga in domande e regole di lavoro concrete.