Come un manager riconosce il proprio burnout e ne parla con il superiore

Quando la stanchezza si trasforma in qualcosa di più preoccupante

Un responsabile che fino a poco tempo fa aiutava il team con pazienza comincia a rispondere alle domande con «Fate come volete». I progetti conclusi non gli danno più soddisfazione e ogni riunione gli sembra l’ennesimo ostacolo. Può trattarsi di un sovraccarico temporaneo, ma se il cambiamento dura da mesi vale la pena esaminarlo. Nell’ICD-11 l’OMS descrive il burnout come un fenomeno legato a uno stress lavorativo cronico e non controllato. Ne individua l’esaurimento, il crescente distacco o atteggiamento negativo verso il lavoro e la ridotta percezione della propria efficacia. In questa classificazione il burnout non è una malattia a sé stante. Per agire, il manager non deve per forza stabilire da solo come definire il proprio stato. Può notare: «Da sei settimane faccio fatica a concentrarmi dopo una serie di riunioni e reagisco più spesso in modo brusco con il team». È un fatto che vale la pena prendere sul serio. Se le difficoltà incidono anche sulla salute e sulla vita quotidiana, sarà importante parlarne con uno specialista, non solo cambiare l’agenda.

Un limite sano non è la stessa cosa di un distacco cinico

Non rispondere al telefono fuori orario, rifiutare un altro progetto senza risorse o delegare le decisioni non sono segni di burnout. Possono essere limiti ragionevoli. La situazione è diversa quando il manager smette di ascoltare i collaboratori, vive ogni domanda come un attacco e i buoni risultati del team non hanno più importanza per lui. Vale la pena verificare che cosa è cambiato rispetto al proprio modo di agire precedente. Mi stacco dal lavoro per riposare o perché tutto mi fa arrabbiare? Mi sottraggo più spesso a responsabilità che prima consideravo importanti? Posso ancora incidere sul risultato? Queste domande servono alla riflessione, non all’autodiagnosi. Il manager può anche chiedere a una persona di fiducia un parere sul proprio comportamento: «Ti sembra che ultimamente io faccia più fatica a parlare con calma?». È importante non rendere il team responsabile del proprio stato d’animo. Le persone hanno bisogno di un leader prevedibile, anche quando lui stesso attraversa un periodo difficile.

Sei aree di possibile disallineamento tra lavoro e persona

Maslach e Leiter descrivono sei aree di disallineamento tra la persona e il lavoro: carico di lavoro, possibilità di incidere, retribuzione e riconoscimento, relazioni, equità e valori. Vale la pena esaminarle senza gergo psicologico. I compiti rientrano nell’orario di lavoro? Posso decidere sulle priorità di cui sono responsabile? L’impegno viene riconosciuto, anche in forma non materiale? Ho qualcuno con cui parlare di un conflitto? Le decisioni sul carico di lavoro vengono spiegate in modo equo? Le azioni dell’organizzazione non mi costringono ad agire continuamente contro principi importanti? Non tutti i manager avranno problemi in tutte e sei le aree. Spesso bastano due fonti di tensione, per esempio la responsabilità senza potere decisionale e la continua aggiunta di compiti. Per ciascuno dei disallineamenti più gravi prepara un fatto che lo illustri. In questo modo dai al superiore materiale per parlare del lavoro, non una lamentela generica sullo stress. Vale anche la pena verificare quali aree si possono cambiare rapidamente e quali richiedono una decisione organizzativa.

Come avviare il colloquio con il superiore senza sentirti sconfitto

I manager rimandano spesso questo tipo di colloquio perché temono che indebolisca la loro autorevolezza. Eppure dire «questo modo di lavorare non funziona» non significa per forza «non ce la faccio come persona». Comincia esponendo brevemente i fatti: «Seguo cinque progetti, tre dei quali hanno cambiato perimetro. Ogni settimana ho più di venti ore di riunioni e le decisioni sulle priorità vengono prese fuori dal mio team». Poi indica l’effetto: «Prendo le decisioni più lentamente e rimando più spesso i colloqui con i collaboratori». Concludi con una richiesta: «Ho bisogno di una decisione: chiudiamo un progetto oppure ne affidiamo una parte a un’altra persona». Non sei tenuto a raccontare tutte le tue emozioni né a rivelare informazioni sulla salute, se l’obiettivo è concordare l’organizzazione del lavoro. Conviene preparare due soluzioni, i relativi costi e una data per verificarne gli effetti. Invece di chiedere soltanto comprensione, proponi un cambiamento che qualcuno possa davvero approvare.

Che cosa cambiare nel team prima che il problema si ripresenti dopo le ferie

Un singolo periodo di riposo può aiutare a recuperare le forze, ma non sistema un processo in cui il manager è l’unica persona che approva ogni minima questione. Verifica quali decisioni puoi delegare al team, quali riunioni richiedono la tua presenza e dove basta un aggiornamento scritto. Stabilisci con il superiore un momento fisso per rivedere le priorità, così che le persone non ricevano incarichi contraddittori. Vale anche la pena parlare con il tuo team di come comunicare l’urgenza: «Ultimamente ho risposto in modo troppo brusco e voglio cambiare. Stabiliamo quali questioni richiedono una decisione immediata e quali possiamo raccogliere per la riunione operativa». Non è necessario raccontare ai collaboratori più di quanto tu voglia sulle tue difficoltà personali. È necessario invece che ti assuma la responsabilità dei tuoi comportamenti nei loro confronti. Se l’azienda non consente di modificare il carico di lavoro, conviene dire apertamente che c’è il rischio di un calo della qualità, di errori e di turnover, invece di nasconderlo dietro l’ennesimo appello a uno sforzo straordinario.

Quando il colloquio con il capo non basta

Se dopo qualche settimana i limiti concordati continuano a non essere rispettati, valuta la possibilità di portare la questione all’HR o alla persona responsabile dell’organizzazione del lavoro. Annota i fatti: orari, numero di progetti, decisioni e conseguenze sulla qualità. Non cercare di dimostrare su questa base che gli altri agiscono in malafede. Un cambio di posizione, di ripartizione dei compiti o di modalità di valutazione dei risultati può richiedere una decisione più ampia, non l’ennesimo sforzo individuale. Le linee guida dell’OMS sulla salute mentale sul lavoro sottolineano l’importanza degli interventi organizzativi e della formazione dei manager. Non è però una garanzia che ogni soluzione funzioni subito. Se persistono insonnia, un forte peggioramento dello stato d’animo o difficoltà nella vita di tutti i giorni, potrebbe essere necessario rivolgersi a un professionista della salute, indipendentemente dalle azioni intraprese in azienda. È bene distinguere questi due percorsi: migliorare le condizioni di lavoro e prendersi cura della propria salute. Nessuno dei due dovrebbe sostituire l’altro.

Un manager può nascondere a lungo il proprio sovraccarico perché lo considera un segno di debolezza. È più utile descrivere i cambiamenti nel comportamento, il carico di lavoro e le decisioni che mancano. Il colloquio con il superiore può portare a un cambiamento delle priorità e del modo di lavorare. Quando compaiono sintomi preoccupanti, vale la pena rivolgersi in parallelo a uno specialista.

Come Em aiuta un manager a parlare con il proprio capo

Krzysztof guida due team e ha notato che da qualche settimana ogni richiesta di un collaboratore gli provoca impazienza. All’incontro con la direttrice non vuole dire soltanto «Sono in burnout», perché lui stesso non sa come definire ciò che prova. Krzysztof descrive a Em la sua agenda, il numero di progetti in parallelo, l’impossibilità di incidere sulle scadenze e le ripetute interruzioni. Chiede di preparare un’apertura che mostri il problema senza accusare la direttrice. Em lo aiuta a formulare due varianti di cambiamento: rinunciare a un progetto oppure nominare una persona responsabile di una parte delle approvazioni. Krzysztof si esercita a rispondere alla domanda «Che cosa succederà ai risultati?». Con l’aiuto di Em prepara anche un breve colloquio con il team, in cui si assume la responsabilità delle sue reazioni impazienti e spiega le nuove regole per segnalare le questioni urgenti. Nella diagnosi di Empatyzer Krzysztof può esaminare le proprie preferenze di lavoro, per capire meglio quali situazioni lo sovraccaricano. Il risultato è un piano per due conversazioni e per le decisioni da prendere, non un tentativo di diagnosticare clinicamente il proprio stato.