Come segnalare i problemi a una sede centrale in Giappone o in Corea

Perché una notizia urgente perde peso prima di arrivare al capo

In uno stabilimento polacco il fornitore comunica un ritardo nella consegna dei componenti. Il coordinatore sa che la spedizione potrebbe slittare di quattro giorni, ma prima vuole «avere tutti i dati». Il suo capo aggiunge che la situazione è «sotto controllo», e alla sede centrale arriva solo l’informazione di un rischio minimo. Due settimane dopo il ritardo diventa un fatto e la direzione chiede perché nessuno l’abbia avvisata. La psicologia conosce da tempo un meccanismo simile: Rosen e Tesser hanno descritto il cosiddetto effetto MUM, cioè la riluttanza a trasmettere informazioni sgradite. Elizabeth Morrison ha mostrato a sua volta che il silenzio dei dipendenti dipende anche dal rapporto con i superiori e dalle conseguenze che ci si aspetta dal parlare. Non è un fenomeno «tipicamente asiatico». Si presenta anche in una società polacca, in una start-up americana e in un ospedale internazionale. Un buon sistema di segnalazione, quindi, non aspetta che le persone smettano di avere paura. Permette loro di segnalare il problema abbastanza presto, anche se non hanno ancora tutti i dati.

Non esiste un’unica «sede centrale asiatica»

Il Giappone e la Corea del Sud hanno tradizioni aziendali diverse, e due aziende di Tokyo possono differire tra loro più delle rispettive filiali in paesi diversi. In un’organizzazione la risposta a un allarme sarà una teleconferenza immediata, in un’altra ci si aspetta prima un documento e un colloquio con una persona precisa. Non dare per scontato che la nazionalità del superiore dica tutto sul suo modo di lavorare. All’inizio della collaborazione chiedi: «Quali eventi dovremmo segnalare entro un’ora e quali nel report giornaliero?», «Preferite una breve telefonata prima del report scritto?» e «Chi può approvare un costo aggiuntivo?». Le ricerche sui comportamenti dei dipendenti in diversi contesti culturali ricordano che contano la gerarchia, la fiducia e la qualità delle relazioni, ma non permettono di prevedere come reagirà una persona specifica. Si può mostrare rispetto preparando con cura i dati, rispettando i tempi ed evitando di attribuire colpe in pubblico. Non devi però, in nome del «rispetto per la cultura», tacere un problema di sicurezza o una violazione della legge.

Quattro elementi del report: fatto, effetto, incertezza, decisione

Un report efficace non comincia con una lunga storia sul perché la situazione sia complicata. La prima frase è: «Abbiamo confermato il ritardo nella consegna del componente X. La data di montaggio è a rischio». Poi indica il fatto con data e fonte, l’impatto previsto e ciò che ancora non sai. Esempio: «Il fornitore ha confermato la spedizione non prima del 18 giugno. Senza il componente non concluderemo i test il 20 giugno. Prevediamo un ritardo da due a quattro giorni, ma siamo in attesa del numero di spedizione». Solo a questo punto le varianti: rinviare il collaudo oppure attivare un fornitore sostitutivo, indicandone il costo. Alla fine la domanda: «Quale variante scegliamo entro le 15?». Date e numeri in questo esempio sono illustrativi. Conta la struttura, in cui nessuno deve estrarre la cattiva notizia da cinque paragrafi di dichiarazioni rassicuranti. È chiaro che cosa non è ancora stato accertato e su quale questione il destinatario dovrebbe prendere una decisione.

Avvisare prima il superiore o segnalare subito il problema

A volte una buona soluzione è avvisare brevemente il superiore prima di una riunione allargata. Permette di spiegare il contesto, preparare i dati ed evitare un inutile imbarazzo in pubblico. Non giustifica però il ritardo di un allarme formale. Quando la questione riguarda un pericolo per la vita, un incidente di sicurezza, una violazione della legge, la protezione dei dati o un obbligo contrattuale, bisogna seguire la procedura di segnalazione, indipendentemente dal modo di comunicare preferito. Per un normale problema organizzativo si può dire: «Le anticipo un rischio prima della revisione di domani. Il report formale lo invierò oggi stesso». In un caso critico: «Secondo la procedura abbiamo attivato l’allarme e ora presento i dati aggiornati». Mostri rispetto dando al partner un quadro chiaro della situazione, così che non venga colto di sorpresa all’ultimo momento. Nascondere l’urgenza dietro una facciata di cortesia gli rende anche più difficile adempiere ai propri obblighi.

Un cortese «abbiamo capito» non è l’approvazione di un costo

Dopo la presentazione del problema la sede centrale risponde: «Thank you for the information. Please investigate». La filiale ritiene di poter ordinare un trasporto più costoso. In realtà il messaggio è soltanto una richiesta di analisi. Per non commettere un errore simile, registra separatamente tre stati: informazione ricevuta, analisi richiesta, decisione approvata. In caso di dubbio, fai una sola domanda: «Potete confermare la scelta della variante B e un budget fino a un importo stabilito, o per ora dobbiamo solo confrontare le varianti?». Dopo la riunione invia un riepilogo sintetico con il responsabile dell’azione, la scadenza e il contenuto della decisione. Se l’interlocutore tace, non interpretarlo automaticamente né come un consenso né come un rifiuto. Chiedi quando riceverai la decisione e chi può prenderla in sua assenza. Questa abitudine è utile in ogni azienda in cui la responsabilità è suddivisa tra filiale e sede centrale.

Dalla reazione del superiore dipende il prossimo report

Se il dipendente che per primo ha segnalato il problema si sente dire «Perché solo adesso e di chi è la colpa?», la volta successiva le persone potrebbero aspettare più a lungo. Meglio iniziare con: «Grazie per aver segnalato il rischio. Che cosa sappiamo e di quale supporto abbiamo bisogno?». Questo non significa rinunciare ad analizzare le cause. Una volta messa in sicurezza la situazione, bisogna esaminare sia l’errore sia il processo di allerta precoce. Bisogna distinguere la responsabilità di aver causato il problema da quella di averlo segnalato in tempo. Una buona pratica è un breve incontro dopo la chiusura dell’incidente: che cosa ha funzionato nel flusso delle informazioni, che cosa ha ritardato la decisione e come riconosceremo prima un rischio simile. Il manager può anche dare l’esempio ammettendo: «Ho aspettato troppo prima di fare escalation e cambierò la regola su come informiamo». La comunicazione sicura non consiste nell’assenza di responsabilità. Consiste nel fatto che la notizia vera arrivi alle persone responsabili quando è ancora possibile agire.

Nel reporting alla sede centrale contano la trasmissione tempestiva dei fatti confermati, una descrizione onesta dell’incertezza e una richiesta esplicita di decisione. Impara a conoscere le abitudini dell’organizzazione specifica, non caratteristiche nazionali immaginarie. Il rispetto per il destinatario e un’escalation rapida possono andare di pari passo, se entrambe le parti distinguono tra informazione ricevuta, analisi richiesta e approvazione formale dell’azione.

Come Em aiuta a esercitarsi a comunicare una cattiva notizia

Il manager di uno stabilimento sa che il ritardo mette a rischio un contratto, ma teme che il superiore presso la sede centrale legga il messaggio come una perdita di controllo della situazione. In una conversazione con Em descrive le circostanze senza dati riservati e chiede aiuto per mettere in ordine il messaggio. Prima si esercita sulla frase iniziale, che esplicita subito il rischio. Poi separa l’informazione confermata dalle ipotesi e prepara due varianti di intervento. Em può interpretare un interlocutore esigente che chiede «Perché non lo sapevamo prima?» o risponde soltanto «Verificate». Il manager si esercita allora a dare una spiegazione pacata e ripete la domanda sulla decisione e sulla scadenza. Se ha accesso al profilo comunicativo di un collaboratore specifico e può utilizzarlo, può scegliere la forma del messaggio in modo che sia chiara per quella persona. Dopo l’esercizio ha pronti l’introduzione del report, un elenco di domande e una conclusione chiara. La procedura di sicurezza e la decisione effettiva restano in capo all’organizzazione.