Cómo informar de problemas a la sede central en Japón o Corea

Por qué un mensaje urgente pierde fuerza antes de llegar al jefe

En una planta polaca, un proveedor avisa de un retraso en unos componentes. El coordinador sabe que el envío puede retrasarse cuatro días, pero primero quiere «tener todos los datos». Su jefe añade que la situación está «bajo control», y a la sede central solo le llega información sobre un riesgo menor. Dos semanas después, el retraso es un hecho y la dirección pregunta por qué nadie avisó. La psicología conoce desde hace tiempo un mecanismo parecido: Rosen y Tesser describieron el llamado efecto MUM, es decir, la reticencia a transmitir información no deseada. Elizabeth Morrison mostró, por su parte, que el silencio de los trabajadores depende también de la relación con sus superiores y de las consecuencias que esperan si hablan. No es un fenómeno «típicamente asiático». Se da también en una empresa polaca, en una startup estadounidense y en un hospital internacional. Por eso, un buen sistema de comunicación de incidencias no espera a que las personas dejen de tener miedo. Les permite comunicar el problema con suficiente antelación, aunque todavía no tengan todos los datos.

No existe una única «sede central asiática»

Japón y Corea del Sur tienen tradiciones empresariales diferentes, y dos empresas de Tokio pueden diferir más entre sí que sus filiales en distintos países. En una organización, la respuesta a una alarma será una teleconferencia directa; en otra, se espera un material previo y una conversación con una persona determinada. No des por hecho que la nacionalidad de tu superior lo dice todo sobre su forma de trabajar. Al comenzar la colaboración, pregunta: «¿Qué incidencias debemos escalar en el plazo de una hora y cuáles en el informe diario?», «¿Prefieren ustedes una llamada breve antes del informe escrito?» y «¿Quién puede aprobar un coste adicional?». Las investigaciones sobre el comportamiento de los trabajadores en distintos contextos culturales recuerdan que la jerarquía, la confianza y la calidad de la relación importan, pero no permiten predecir cómo reaccionará una persona concreta. Se puede mostrar respeto preparando cuidadosamente los datos, siendo puntual y evitando atribuir culpas en público. Sin embargo, no se debe silenciar un problema de seguridad o una infracción legal en nombre del «respeto a la cultura».

Cuatro elementos del informe: hecho, consecuencia, incertidumbre, decisión

Un informe eficaz no empieza con una larga historia sobre por qué la situación es complicada. La primera frase es: «Hemos confirmado un retraso en la entrega del componente X. El plazo de montaje está en riesgo». A continuación, indica el hecho con su fecha y su fuente, el impacto previsto y lo que todavía no sabes. Por ejemplo: «El proveedor ha confirmado el envío no antes del 18 de junio. Sin la pieza, no terminaremos las pruebas el 20 de junio. Prevemos un retraso de entre dos y cuatro días, pero estamos esperando el número de seguimiento». Solo entonces, las alternativas: aplazar la recepción o recurrir a un proveedor sustituto, indicando su coste. Al final, la pregunta: «¿Qué alternativa elegimos antes de las 15:00?». Las fechas y cifras de este ejemplo son ilustrativas. Lo importante es una estructura en la que nadie tenga que extraer la mala noticia de cinco párrafos de declaraciones tranquilizadoras. Queda claro qué no se ha determinado aún y sobre qué debería decidir el destinatario.

¿Avisar antes al superior o comunicar el problema de inmediato?

A veces es buena idea avisar brevemente al superior antes de una reunión amplia. Permite explicar el contexto, preparar los datos y evitar que alguien quede en evidencia en público sin necesidad. Sin embargo, no justifica retrasar la alarma formal. Cuando el asunto implica un peligro para la vida, un incidente de seguridad, una infracción legal, la protección de datos o una obligación contractual, hay que seguir el procedimiento de notificación, sea cual sea la forma de conversación preferida. Ante un problema organizativo corriente, se puede decir: «Quería avisarle del riesgo antes de la revisión de mañana. Le enviaré el informe formal hoy mismo». En un asunto crítico: «Conforme al procedimiento, hemos activado la alarma, y ahora le presento los datos actualizados». Muestras respeto cuando ofreces a tu interlocutor una imagen clara de la situación, de modo que no se vea sorprendido en el último momento. Ocultar la urgencia bajo una apariencia de cortesía también le dificulta cumplir con sus propias obligaciones.

Un cortés «entendemos» no es la aprobación de un coste

Tras exponer el problema, la sede central responde: «Thank you for the information. Please investigate». La filial entiende que puede contratar un transporte más caro. Sin embargo, el mensaje solo significa que se pide un análisis. Para no cometer un error parecido, registra por separado tres estados: información recibida, análisis encargado, decisión aprobada. En caso de duda, haz una sola pregunta: «¿Confirman ustedes la elección de la alternativa B y un presupuesto de hasta un importe determinado, o de momento solo tenemos que comparar las alternativas?». Después de la reunión, envía un resumen conciso con la persona responsable de la acción, el plazo y el contenido de la decisión. Si tu interlocutor guarda silencio, no lo interpretes automáticamente ni como un sí ni como un no. Pregunta cuándo recibirás la decisión y quién puede tomarla en su ausencia. Este hábito resulta útil en cualquier empresa en la que la responsabilidad esté repartida entre la filial y la sede central.

La reacción del superior determinará el siguiente informe

Si el trabajador que fue el primero en avisar del problema oye «¿Por qué no lo has dicho hasta ahora y de quién es la culpa?», la próxima vez puede que la gente espere más. Es mejor empezar con: «Gracias por avisar del riesgo. ¿Qué sabemos y qué apoyo necesitamos?». Eso no significa renunciar a analizar las causas. Una vez controlada la situación, hay que examinar tanto el error como el proceso de alerta temprana. Hay que distinguir entre la responsabilidad por haber causado el problema y el hecho de haberlo comunicado a tiempo. Una buena práctica es una breve reunión tras cerrar el incidente: qué funcionó en el flujo de información, qué retrasó la toma de decisiones y cómo detectaremos antes un riesgo parecido. El mánager también puede dar ejemplo reconociendo: «Esperé demasiado para escalarlo y voy a cambiar la norma de comunicación». La comunicación segura no consiste en eludir la responsabilidad. Consiste en que la información verdadera llegue a las personas responsables cuando todavía se puede actuar.

Al informar a la sede central, lo que cuenta es transmitir a tiempo los hechos confirmados, describir con honestidad la incertidumbre y pedir de forma explícita una decisión. Conoce las costumbres de la organización concreta, no rasgos nacionales imaginados. El respeto al destinatario y una escalada rápida pueden ir de la mano si ambas partes distinguen entre recibir la información, encargar un análisis y aprobar formalmente una acción.

Cómo ayuda Em a practicar la comunicación de una mala noticia

El responsable de una planta sabe que el retraso pone en peligro un contrato, pero teme que su superior en la sede central interprete el mensaje como una falta de control sobre la situación. En la conversación con Em describe las circunstancias sin datos confidenciales y pide ayuda para ordenar el mensaje. Primero practica la frase inicial, que nombra el riesgo desde el principio. Después separa la información confirmada de las hipótesis y prepara dos alternativas de actuación. Em puede interpretar a un interlocutor exigente que pregunta «¿Por qué no lo sabíamos antes?» o que se limita a responder «Comprobadlo». El usuario practica entonces una explicación serena y vuelve a preguntar por la decisión y el plazo. Si tiene acceso al perfil de comunicación de un compañero concreto y puede utilizarlo, puede adaptar la forma del mensaje para que resulte claro para esa persona. Tras la práctica, tiene listos la introducción del informe, una lista de preguntas y un cierre claro. El procedimiento de seguridad y la decisión real siguen correspondiendo a la organización.