Di cosa parlare con il team prima di ridurre la settimana lavorativa

Prima chiarisci con il team che cosa significa davvero «settimana corta»

La direzione annuncia: «Dal prossimo trimestre lavoriamo quattro giorni». Una parte delle persone lo intende come 32 ore a parità di stipendio. Altri temono quattro giornate da dieci ore, mentre gli addetti all’assistenza clienti si chiedono chi risponderà al telefono il venerdì. Dietro un unico slogan si nascondono più modelli del tutto diversi tra loro. Prima di discutere dei vantaggi bisogna quindi precisare quante ore deve comprendere la settimana, se la retribuzione resterà invariata, se i giorni liberi saranno gli stessi per tutti, come cambierà la turnistica e quali compiti restano obbligatori. Occorre inoltre indicare separatamente quali ruoli richiedono una presenza continua. Non si può dare per scontato che un piano pensato per gli specialisti di progetto si possa copiare per la reception, un ospedale o uno stabilimento produttivo. Frasi come «tutti guadagneranno un giorno libero» sono particolarmente rischiose quando una parte delle persone dovrà lavorare a rotazione. Un’apertura onesta suona così: «Stiamo sperimentando una soluzione, non una risposta già pronta a tutte le esigenze».

Che cosa mostrano le ricerche e che cosa non si sa ancora

Fan, Schor, Kelly e colleghi, in uno studio pubblicato su «Nature Human Behaviour» nel 2025, hanno analizzato progetti pilota in 141 organizzazioni di sei Paesi, che hanno coinvolto 2.896 lavoratori. Dopo la riorganizzazione del lavoro e una sperimentazione di sei mesi è stato registrato un miglioramento di una serie di indicatori di benessere, non osservato in dodici aziende di controllo. È un’osservazione preziosa, ma le organizzazioni non sono state assegnate al modello in modo casuale; erano interessate al cambiamento e hanno preparato i processi prima dell’esperimento. I risultati non permettono quindi di promettere lo stesso miglioramento a ogni azienda né un aumento automatico delle vendite. In Polonia nel 2026 è in corso un progetto pilota governativo sulla riduzione dell’orario di lavoro a parità di retribuzione; la sperimentazione è prevista dal 1° gennaio al 31 dicembre 2026 e il bilancio dovrebbe arrivare nel 2027. Non conviene presentarlo già ora come una prova conclusa. Per un team specifico la domanda più importante resta che cosa occorre cambiare nei suoi processi perché la riduzione dell’orario sia reale.

Come non trasformare cinque giorni di pressione in quattro giorni di fretta

La trappola più grande scatta quando l’azienda accorcia il calendario, ma lascia invariati il numero di riunioni, report, approvazioni ed eccezioni urgenti. A quel punto il giorno libero può essere pagato con turni più lunghi o con risposte informali ai messaggi. Il team dovrebbe quindi esaminare l’organizzazione del lavoro: quali riunioni non si concludono con una decisione, quali report hanno un destinatario, dove i compiti restano in attesa di approvazione, che cosa si ripete senza necessità e che cosa si può automatizzare senza ridurre la qualità. Non si tratta di imporre un «lavorate più in fretta». Per esempio, un’azienda di servizi può ridurre le riunioni di aggiornamento da cinque a due, ma deve verificare che ciò non vada a scapito del coordinamento. Chi svolge un lavoro fisico non sempre ha la stessa possibilità di completare i propri compiti in meno tempo. Se il piano si basa sul presupposto che tutti accelerino semplicemente di un quinto, conviene dire onestamente che non è ancora stato trovato un modo per ridurre davvero l’orario.

Un’equa ripartizione dei turni di presidio conta più di un calendario identico

Il team è composto da consulenti che possono lavorare in modo asincrono e da operatori che assistono i clienti negli orari di apertura. Se tutti i consulenti hanno il venerdì libero e gli operatori lavorano a rotazione, il conflitto può nascere anche quando il numero formale di ore diminuisce per tutti. Le persone infatti non confrontano solo retribuzione e tempo, ma anche prevedibilità, possibilità di organizzare la propria vita e possibilità di incidere sulla turnistica. La meta-analisi di Colquitt e colleghi sulla giustizia organizzativa richiama l’attenzione sull’importanza sia del risultato sia del modo in cui si prendono le decisioni. Non dimostra quale turnistica sia la migliore, ma giustifica la necessità di regole trasparenti. Prima dell’avvio conviene stabilire i criteri per scegliere i giorni liberi, la rotazione dei turni di presidio, le scadenze per pubblicare la turnistica, le modalità di scambio dei turni e le regole per le ferie. Per alcuni ruoli potrebbero essere necessarie nuove assunzioni o una riduzione degli orari di servizio. È una decisione sul modello di business, non una questione di motivazione dei dipendenti.

Come condurre la conversazione senza promesse che non si possono mantenere

Il manager può iniziare così: «Vogliamo verificare se è possibile ridurre l’orario di lavoro senza abbassare la qualità del servizio né le retribuzioni. Non abbiamo ancora una turnistica definitiva. Per me è importante che mi diciate dove questo piano potrebbe non funzionare». Poi conviene raccogliere le risposte per ruolo: quali compiti non possono aspettare fino a lunedì, quando servono riunioni comuni, quali vincoli derivano dalla legge o dai contratti, chi può sostituire un collega assente. Occorre lasciare spazio anche alle domande difficili, per esempio: «Chi seguirà i clienti se tutti vogliono il venerdì libero?». Se qualcuno teme di perdere il premio o di vedere aumentare i propri compiti, il manager non dovrebbe rispondere che «le ricerche hanno mostrato solo vantaggi». È meglio indicare che cosa è già stato approvato, che cosa è un’ipotesi e che cosa richiede una trattativa con l’HR o con i clienti. Dopo la riunione conviene inviare l’elenco delle questioni ancora da decidere e la data del prossimo aggiornamento.

Come costruire un progetto pilota che si possa valutare onestamente

Prima della sperimentazione stabilisci con il team un periodo di riferimento e un insieme di indicatori, per esempio qualità del servizio, puntualità, numero di errori, soddisfazione dei clienti, assenze, sovraccarico e ore effettivamente lavorate. Raccogli con il team anche informazioni sul lavoro svolto fuori dall’orario previsto. Se il team dichiara 32 ore, ma finisce regolarmente i compiti la sera, il risultato formale sarà fuorviante. Alla valutazione dovrebbero partecipare diversi gruppi di dipendenti, e le loro esperienze vanno analizzate separatamente, invece di riportare solo la media dell’organizzazione. Nel progetto pilota statale polacco la condizione è il mantenimento delle retribuzioni dei partecipanti e di determinati livelli occupazionali; i progetti sono monitorati tramite questionari. È un esempio di come la riduzione dell’orario richieda misurazioni e tutele, ma non è una ricetta universale per ogni azienda. Dopo il primo mese conviene discutere che cosa migliorare e, al termine dell’intera sperimentazione, prendere una decisione: proseguire, modificare il modello o rinunciarvi. Un progetto pilota onesto ammette ciascuna di queste risposte.

La riduzione della settimana lavorativa parte dalla precisione, non da uno slogan sul venerdì libero. Bisogna chiarire orario e retribuzione, garantire la copertura del personale e ridurre i carichi superflui. Solo allora si possono verificare onestamente gli effetti su persone, clienti e risultati. Conta sia il risultato in sé sia il modo in cui si stabiliscono le regole.

Come Em aiuta a preparare il team a una conversazione sul cambiamento dell’orario di lavoro

Il direttore operativo vuole presentare la proposta di settimana corta a un team in cui ci sono sia impiegati d’ufficio sia persone che coprono turni di presidio. Descrive a Em le ipotesi della sperimentazione, gli orari previsti e i timori sulla copertura del servizio ai clienti. Chiede due versioni dell’apertura: la prima per chi vede nel cambiamento un vantaggio, la seconda per chi teme un carico aggiuntivo. Em aiuta a formulare le domande: «Quali compiti non possono aspettare?», «Quali riunioni potremmo accorciare?», «Che cosa sarebbe ingiusto per te?». Se è disponibile il contesto di collaborazione del team, si possono considerare le differenze di preferenze e di modi di reagire al cambiamento. Il direttore si esercita anche a rispondere a chi pretende garanzie che lui non può ancora dare. Alla fine prepara con Em un riepilogo: regole stabilite, questioni aperte, responsabili e data della prossima conversazione. In questo modo l’annuncio del progetto pilota diventa l’inizio di una progettazione condivisa del lavoro, non un tentativo di suscitare il massimo entusiasmo.