Worüber Ihr Team sprechen sollte, bevor die Arbeitswoche verkürzt wird

Klären Sie zuerst, was „kürzere Woche“ wirklich bedeutet

Der Vorstand verkündet: „Ab dem nächsten Quartal arbeiten wir vier Tage.“ Ein Teil der Belegschaft versteht darunter 32 Stunden bei gleichem Gehalt. Andere befürchten vier Zehnstundentage, und die Beschäftigten im Kundenservice fragen sich, wer am Freitag ans Telefon geht. Hinter einem Schlagwort verbergen sich mehrere völlig unterschiedliche Modelle. Bevor über Vorteile diskutiert wird, muss daher präzisiert werden: Wie viele Stunden soll die Woche umfassen, bleibt das Gehalt unverändert, haben alle an denselben Tagen frei, wie ändert sich der Dienstplan und welche Aufgaben bleiben verpflichtend? Gesondert sollte benannt werden, welche Stellen eine durchgehende Anwesenheit erfordern. Man kann nicht davon ausgehen, dass sich ein Plan für Projektfachleute auf den Empfang, ein Krankenhaus oder einen Produktionsbetrieb übertragen lässt. Die Formulierung „Alle bekommen einen freien Tag dazu“ ist besonders riskant, wenn ein Teil der Beschäftigten im Wechsel arbeiten muss. Ein ehrlicher Einstieg lautet: „Wir testen eine Lösung, keine fertige Antwort auf alle Bedürfnisse.“

Was die Forschung zeigt – und was noch nicht bekannt ist

Fan, Schor, Kelly und Kollegen analysierten in einer 2025 in „Nature Human Behaviour“ veröffentlichten Studie Pilotprojekte in 141 Organisationen aus sechs Ländern mit insgesamt 2.896 Beschäftigten. Nach einer Umorganisation der Arbeit und einer sechsmonatigen Testphase verbesserten sich mehrere Indikatoren des Wohlbefindens – eine Verbesserung, die in zwölf Kontrollunternehmen nicht beobachtet wurde. Das ist ein wertvoller Befund, doch die Organisationen wurden dem Modell nicht zufällig zugeteilt; sie waren an der Umstellung interessiert und bereiteten ihre Prozesse vor dem Experiment vor. Die Ergebnisse erlauben es daher nicht, jedem Unternehmen dieselbe Verbesserung oder automatisch steigende Umsätze zu versprechen. In Polen läuft 2026 ein staatliches Pilotprojekt zur Arbeitszeitverkürzung bei unverändertem Gehalt; die Testphase ist vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2026 geplant, die Auswertung soll 2027 folgen. Es sollte nicht schon jetzt als abgeschlossener Beleg dargestellt werden. Für ein konkretes Team bleibt die wichtigste Frage, was in seinen Prozessen geändert werden muss, damit die Verkürzung der Arbeitszeit real ist.

Wie aus fünf Tagen Druck nicht vier Tage Hektik werden

Die größte Falle entsteht, wenn ein Unternehmen den Kalender verkürzt, aber die gleiche Zahl an Meetings, Berichten, Abstimmungen und dringenden Ausnahmen beibehält. Dann wird der freie Tag womöglich mit längeren Schichten oder mit informellem Beantworten von Nachrichten erkauft. Das Team sollte sich daher die Arbeitsorganisation genau ansehen: Welche Meetings enden ohne Entscheidung, welche Berichte haben tatsächlich Adressaten, wo warten Aufgaben auf Freigabe, was wiederholt sich unnötig und was lässt sich ohne Qualitätsverlust automatisieren? Es geht nicht um die Anweisung „Arbeitet schneller“. Ein Dienstleistungsunternehmen kann zum Beispiel die Zahl der Statusmeetings von fünf auf zwei senken, muss aber prüfen, ob dies nicht zulasten der Koordination geht. Wer körperlich arbeitet, hat nicht immer die gleiche Möglichkeit, die eigenen Aufgaben in kürzerer Zeit zu erledigen. Beruht der Plan auf der Annahme, dass alle einfach um ein Fünftel schneller werden, lohnt es sich, ehrlich zu sagen, dass noch kein Weg zu einer echten Verkürzung der Arbeitszeit gefunden wurde.

Eine faire Verteilung der Dienste ist wichtiger als ein identischer Kalender

Ein Team besteht aus Beraterinnen und Beratern, die asynchron arbeiten können, und aus Servicemitarbeitenden, die die Kundschaft während der Öffnungszeiten betreuen. Haben alle in der Beratung freitags frei, während die Servicemitarbeitenden im Wechsel arbeiten, kann ein Konflikt selbst dann entstehen, wenn die formale Stundenzahl für alle sinkt. Menschen vergleichen nämlich nicht nur Gehalt und Zeit, sondern auch Planbarkeit, die Möglichkeit, ihr Leben zu organisieren, und ihren Einfluss auf den Dienstplan. Die Metaanalyse von Colquitt und Kollegen zur organisationalen Gerechtigkeit verweist auf die Bedeutung sowohl des Ergebnisses als auch der Art, wie Entscheidungen getroffen werden. Sie beweist nicht, welcher Dienstplan der beste ist, begründet aber den Bedarf an transparenten Regeln. Vor dem Start lohnt es sich, Folgendes festzulegen: die Regeln für die Wahl freier Tage, die Rotation der Dienste, Fristen für die Veröffentlichung des Dienstplans, das Verfahren für den Schichttausch und die Regeln für Urlaub. Bei manchen Rollen können zusätzliche Einstellungen oder kürzere Servicezeiten notwendig sein. Das ist eine Entscheidung über das Geschäftsmodell, keine Frage der Motivation der Beschäftigten.

Wie Sie das Gespräch ohne Versprechen führen, die sich nicht halten lassen

Die Führungskraft kann so beginnen: „Wir wollen prüfen, ob wir die Arbeitszeit verkürzen können, ohne bei der Servicequalität und den Gehältern Abstriche zu machen. Einen fertigen Dienstplan haben wir noch nicht. Mir ist wichtig, dass ihr sagt, wo dieser Plan scheitern könnte.“ Anschließend lohnt es sich, die Antworten nach Rollen zu sammeln: Welche Aufgaben können nicht bis Montag warten, wann sind gemeinsame Meetings nötig, welche Einschränkungen ergeben sich aus Gesetzen oder Verträgen, wer kann abwesende Kolleginnen und Kollegen vertreten? Auch schwierige Fragen sollten zugelassen werden, etwa: „Wer betreut die Kundschaft, wenn alle freitags freihaben wollen?“ Befürchtet jemand, einen Bonus zu verlieren oder mehr Aufgaben zu bekommen, sollte die Führungskraft nicht mit „Die Studien haben nur Vorteile gezeigt“ antworten. Besser ist es, klar zu sagen, was bereits beschlossen ist, was eine Hypothese ist und was mit HR oder der Kundschaft verhandelt werden muss. Nach dem Meeting lohnt es sich, eine Liste der noch offenen Entscheidungen und den Termin des nächsten Updates zu verschicken.

Wie Sie ein Pilotprojekt aufsetzen, das sich ehrlich bewerten lässt

Legen Sie vor dem Test einen Vergleichszeitraum und einen Satz von Kennzahlen fest, zum Beispiel Servicequalität, Termintreue, Fehlerzahl, Kundenzufriedenheit, Fehlzeiten, Überlastung und tatsächlich geleistete Stunden. Erfassen Sie auch Informationen über Arbeit außerhalb des Dienstplans. Gibt das Team 32 Stunden an, erledigt aber regelmäßig abends noch Aufgaben, ist das formale Ergebnis irreführend. An der Bewertung sollten verschiedene Beschäftigtengruppen beteiligt sein, und ihre Erfahrungen sollten getrennt ausgewertet werden, statt nur einen Durchschnittswert für die Organisation zu berichten. Im polnischen staatlichen Pilotprojekt ist es Bedingung, dass die Gehälter der Teilnehmenden und ein festgelegtes Beschäftigungsniveau erhalten bleiben; die Projekte werden mit Umfragen begleitet. Das zeigt, dass eine Verkürzung der Arbeitszeit Messung und Absicherungen erfordert, ist aber kein universelles Rezept für jedes Unternehmen. Nach dem ersten Monat lohnt es sich zu besprechen, was verbessert werden muss, und nach Abschluss des gesamten Tests zu entscheiden: fortsetzen, das Modell ändern oder darauf verzichten. Ein ehrliches Pilotprojekt lässt jede dieser Antworten zu.

Eine kürzere Arbeitswoche beginnt mit Präzision, nicht mit dem Slogan vom freien Freitag. Arbeitszeit und Gehalt müssen geklärt, die Besetzung gesichert und unnötige Belastungen abgebaut werden. Erst dann lassen sich die Auswirkungen auf Menschen, Kundschaft und Ergebnisse ehrlich prüfen. Wichtig ist sowohl das Ergebnis selbst als auch die Art, wie die Regeln festgelegt werden.

Wie Em hilft, das Team auf ein Gespräch über eine Änderung der Arbeitszeit vorzubereiten

Ein Leiter Operations möchte den Vorschlag einer kürzeren Arbeitswoche einem Team vorstellen, in dem sowohl Büroangestellte als auch Beschäftigte mit Bereitschaftsdiensten arbeiten. Er beschreibt Em die Annahmen des Tests, die geplanten Arbeitszeiten und seine Bedenken hinsichtlich der Besetzung der Kundenbetreuung. Er bittet um zwei Versionen des Einstiegs: eine für diejenigen, die in der Änderung einen Vorteil sehen, und eine für jene, die zusätzliche Belastung fürchten. Em hilft, Fragen zu formulieren: „Welche Aufgaben können nicht warten?“, „Welche Meetings könnten wir kürzen?“, „Was wäre für dich ungerecht?“ Ist Kontext zur Zusammenarbeit im Team verfügbar, lassen sich Unterschiede in den Präferenzen und in der Art, auf Veränderungen zu reagieren, berücksichtigen. Der Leiter übt außerdem die Antwort auf die Forderung nach Garantien, die er noch nicht geben kann. Zum Schluss bereitet er mit Em eine Zusammenfassung vor: beschlossene Regeln, offene Fragen, Verantwortliche und den Termin des nächsten Gesprächs. So wird die Ankündigung des Pilotprojekts zum Beginn einer gemeinsamen Gestaltung der Arbeit und nicht zu einem Versuch, möglichst viel Begeisterung zu wecken.