Mittleres Management ohne Lust am Führen: Was Führungskräfte wirklich erschöpft

Die zwei Seiten derselben Rolle verlangen oft Widersprüchliches

Die Betriebsleiterin hört vom Vorstand: „Senken Sie die Überstundenkosten.“ Am selben Tag sagt der Schichtleiter: „Ohne Überstunden schaffen wir die Aufträge nicht.“ Die Betriebsleiterin ist für beide Ergebnisse verantwortlich, kann aber weder die Liefertermine noch das Budget ändern. Diese Spannung ergibt sich aus dem Zuschnitt der Rolle, nicht aus mangelnder Durchsetzungsfähigkeit. Anicich und Hirsh beschrieben in einer theoretischen Arbeit aus dem Jahr 2017 die mittlere Position in der Hierarchie als häufiges Umschalten der Handlungsweise zwischen Personen mit mehr und mit weniger Macht. Sie schlugen einen Mechanismus des Rollenkonflikts vor, legten aber keine universelle Messung des Burnouts von Führungskräften vor. Die praktische Schlussfolgerung ist einfach: Man kann von einer Führungskraft nicht die volle Verantwortung für Bereiche verlangen, in denen sie keine Entscheidungen treffen darf. Es lohnt sich, eine Übersicht der Befugnisse zu vereinbaren: Worüber entscheidet sie selbst, was kann sie nur empfehlen, und in welchen Fragen braucht sie eine schnelle Entscheidung der oder des Vorgesetzten?

Unklare Rollen können mehr belasten als die Anstrengung selbst

Führungskräfte sagen oft, sie hätten zu viel Arbeit. Es lohnt sich aber zu fragen, wie viele zusätzliche Aufgaben daraus entstehen, dass widersprüchliche Anweisungen korrigiert, dieselben Entscheidungen mehrfach abgestimmt werden müssen und Prioritäten fehlen. Gilboa und Kollegen untersuchten in einer Metaanalyse von 169 Stichproben mit 35.265 Beschäftigten die Zusammenhänge zwischen sieben Arten von Stressoren und der Arbeitsleistung. Rollenunklarheit und situative Einschränkungen gehörten zu den Faktoren mit dem stärksten negativen Zusammenhang mit der Arbeitsleistung. Das ist ein statistischer Zusammenhang, kein Beweis dafür, dass jede Präzisierung des Aufgabenbereichs die Produktivität sofort steigert. Der Vorstand kann aber eine einzelne Entscheidung auf den Prüfstand stellen: Wie viele Personen muss man fragen, wie oft kommt das Thema wieder auf den Tisch, und wer übernimmt am Ende die Verantwortung? In Organisationen, in denen die Antwort lautet „Das hängt davon ab, wer fragt“, raubt das ständige Abstimmen von Entscheidungen der Führungskraft zuverlässig die Motivation.

Warum ein Entwicklungsprogramm fehlende Entscheidungsbefugnisse nicht ausgleicht

Ein Unternehmen kann einer Führungskraft ein Zeitmanagement-Training anbieten, obwohl das eigentliche Problem darin besteht, dass drei Personen täglich ihren Plan ändern. Ein solches Training kann wertvoll sein, ändert aber nichts am Mechanismus. Zunächst müssen fehlende Fähigkeiten von organisatorischen Hindernissen unterschieden werden. Wenn eine Führungskraft nicht delegieren kann, sind Übung im Delegieren und Unterstützung die richtige Antwort. Wenn sie niemandem etwas delegieren darf, weil die Zentrale jede Freigabe selbst erteilen will, muss ihr Befugnisrahmen geändert werden. Ähnlich gilt: Wenn das Team der Führungskraft nicht vertraut, lohnt es sich, ihr Verhalten in Gesprächen anzusehen. Wenn sich dagegen jede Woche die Ziele ohne Erklärung ändern, liegt die Verantwortung auch bei der Organisation. Die WHO betont in ihren Leitlinien zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz aus dem Jahr 2022 neben individueller Unterstützung die Bedeutung organisatorischer Maßnahmen gegen psychosoziale Faktoren. Das ist kein Patentrezept für jede Führungskraft, hilft aber, das Problem nicht auf persönliche Eigenschaften zu reduzieren.

Drei Prioritäten, eine Liste der Hindernisse und Regeln für das Melden von Problemen

Der Weg zurück zu mehr Einfluss kann mit einem dreißigminütigen Termin bei der oder dem Vorgesetzten beginnen. Die Führungskraft bringt ihre Aufgabenliste mit und markiert die drei wichtigsten für den kommenden Zeitraum. Zu jeder notiert sie, welche Entscheidung sie selbst treffen kann, was sie von anderen braucht und was zurückgestellt wird. Wenn zwei Ziele nicht gleichzeitig erreichbar sind, sollte sie nicht auf eigene Faust beide Ergebnisse versprechen. Sie kann sagen: „Ich kann die Einführung beschleunigen oder die aktuelle Auslastung des Teams halten. Ich brauche eine Entscheidung, was Vorrang hat.“ Die Vereinbarungen werden kurz festgehalten: wer die Entscheidung verantwortet, bis wann und wie sie dem Team mitgeteilt wird. Für dringende Fälle braucht es einen Eskalationsweg, bei dem man nicht eine Woche warten muss. Je öfter der Vorstand widersprüchliche Anweisungen ohne Klärung weitergibt, desto mehr Zeit verlieren Führungskräfte damit, Erwartungen in Einklang zu bringen, statt die Arbeit zu steuern.

Wenn Führungskräfte nicht mehr über Risiken sprechen, verliert die ganze Organisation

Wer immer wieder auf Einschränkungen hinweist und zu hören bekommt „Sehen Sie nicht überall Probleme“, hört möglicherweise auf, weitere zu melden. Morrison zeigte in ihrer Literaturübersicht zum Sich-Äußern und Schweigen von Beschäftigten, welche Rolle die Einschätzung des Risikos spielt, sich in der Organisation zu Wort zu melden. Es ist nicht nötig, jede entmutigte Führungskraft als ausgebrannt zu bezeichnen. Es lohnt sich aber zu beobachten, ob Fragen und Hinweise weiterhin bei den Vorgesetzten ankommen. Eine gute Führungskraft im mittleren Management sollte nicht bloß Anweisungen weiterreichen. Sie sollte sagen dürfen: „Dieser Termin ist mit den aktuellen Ressourcen unrealistisch, ich schlage eine andere Lösung vor“ – und eine Antwort erhalten, die sich auf die Fakten bezieht. Andernfalls belohnt die Organisation eine scheinbare Ruhe. Die Führungskraft beginnt, nur noch zu reagieren, und das Team lernt, dass der Plan ohnehin ohne Erklärung geändert wird. Ein besserer Meldeweg für Probleme verbessert sowohl die Kommunikation als auch die Arbeitsorganisation.

Statt zu fragen „Haben Sie überhaupt noch Lust?“, ändern Sie die Arbeitsbedingungen

Ein Entwicklungsgespräch mit einer Führungskraft sollte mit Konkretem beginnen: Bei welchen Entscheidungen fühlen Sie sich wirksam, welche brauchen fünf Unterschriften, wo widersprechen sich die Erwartungen, und was würde Ihnen die meiste sinnlose Mühe ersparen? Versprechen Sie nicht sofort eine Beförderung oder einen zusätzlichen Bonus. Manche brauchen mehr Autonomie, andere bessere Unterstützung oder die Möglichkeit, in eine Fachrolle zurückzukehren. Sinnvoll ist auch eine regelmäßige Überprüfung der Arbeitslast und der Zeit für die Arbeit mit Menschen, nicht nur das Berichten von Zahlen. Halten Anzeichen von Überlastung an, kann eine umfassendere Beurteilung der psychosozialen Arbeitsbedingungen nötig sein. Messen Sie den Fortschritt an der Zahl gelöster Probleme und der Zeit bis zu einer Entscheidung, an der Stabilität der Prioritäten und an der Qualität der Einzelgespräche (1:1-Gespräche). Motivation lässt sich nicht verordnen. Man kann aber Bedingungen schaffen, unter denen Führen wieder echten Einfluss bedeutet.

Eine Führungskraft im mittleren Management braucht nicht nur mehr Stressresistenz. Sie braucht klare Prioritäten, das Recht, bestimmte Fragen selbst zu entscheiden, und Zugang zur oder zum Vorgesetzten, wenn sich Ziele gegenseitig ausschließen. Ein Zeichen der Besserung sind weniger widersprüchliche Anweisungen und mehr Entscheidungen, die auf der richtigen Ebene getroffen werden.

Wie Empatyzer Führungskräften hilft, Klarheit und Einfluss zurückzugewinnen

Eine Führungskraft hört gleichzeitig, dass sie Kosten senken und die Umsetzung beschleunigen soll, kann aber keine Ressourcen umschichten. Statt die Frustration an das Team weiterzugeben, beschreibt sie Em die konkreten Anweisungen, den Umfang ihrer eigenen Befugnisse und die Punkte, an denen sie feststeckt. Em hilft, eine dreiminütige Botschaft an die oder den Vorgesetzten zu formulieren: was sich gegenseitig ausschließt, was die Verzögerung kostet und welche Entscheidung nötig ist. Em kann auch Fragen für das Gespräch mit dem Team vorschlagen, damit die Menschen die neuen Prioritäten verstehen, ohne das Gefühl zu haben, sie seien schuld. Wer Zugang zu passenden Daten über die Kultur und die Präferenzen des Teams hat, kann sie nutzen, um die Erklärung der Änderungen darauf abzustimmen. Die eigene Diagnose hilft zusätzlich zu erkennen, ob die Führungskraft unter Stress zu viele Aufgaben an sich zieht oder Konflikten ausweicht. Mit Em kann die Führungskraft ihren Vorgesetzten klar darlegen, welche Änderungen bei der Verteilung der Verantwortung nötig sind. Mikrolektionen können die tägliche Praxis des Delegierens, des Feedbacks und des Grenzensetzens stärken. So gewinnt die Führungskraft Werkzeuge zum Handeln zurück und nicht nur eine weitere Liste von Pflichten.