«Non doveva essere così»: quando il capo cambia i criteri a compito concluso

Il report era pronto. I criteri sono cambiati dopo la consegna

Olga ha consegnato a Jacek un report sui ritardi del progetto. Venerdì scorso avevano concordato che descrivesse le tre cause principali e proponesse delle azioni. Il report era di sei pagine e conteneva dati estratti dal sistema e raccomandazioni. Jacek lo ha sfogliato e ha detto: «Ma dove sono i calcoli dei costi?»

«Non avevamo concordato nessun calcolo», ha risposto Olga. «Ma è ovvio che la direzione chiederà quanto costa», ha replicato Jacek. Olga ha avuto la sensazione che una settimana del suo lavoro fosse appena stata liquidata come tempo sprecato. Il capo, dal canto suo, riteneva che senza numeri il documento non sarebbe servito alla riunione.

Verso fine giornata Olga ha mostrato la nota con gli accordi del venerdì. I costi, in effetti, non c’erano. Jacek ha ammesso che la richiesta aggiuntiva era arrivata dalla direzione solo quella mattina. Il calcolo, però, gli serviva comunque. La disputa non riguardava più soltanto il report, ma anche chi avrebbe svolto il lavoro in più e a scapito di quali compiti.

Che cosa è successo davvero

Olga ha svolto il lavoro secondo il perimetro messo per iscritto, mentre Jacek lo ha valutato già in base a una nuova aspettativa. Sono due problemi diversi. Il primo riguarda la qualità del report alla luce dei criteri concordati. Il secondo riguarda l’ampliamento del perimetro prima della riunione della direzione. Finché il capo dice «doveva essere ovvio», la collaboratrice sente un’accusa di scarsa competenza. Quando lei risponde «non è colpa mia», lui sente un rifiuto di aiutare. La nuova esigenza potrebbe essere nata in totale buona fede, ma mancava l’informazione su chi ne fosse responsabile e su quali compiti andassero rinviati. Per migliorare il modo di lavorare non serve stabilire se Jacek abbia «cambiato le regole apposta a cose fatte». Basta esplicitare l’accordo iniziale, la nuova esigenza, il costo e la scadenza. Solo dopo conviene discutere perché prima non fosse chiaro a chi dovesse servire il report.

Che cosa dicono le ricerche sui requisiti poco chiari

La teoria della definizione degli obiettivi di Locke e Latham richiama l’attenzione sul ruolo di aspettative precise, del feedback e delle condizioni in cui si svolge il compito. La meta-analisi di Tubre e Collins mostra invece il legame tra ambiguità di ruolo e prestazioni lavorative, anche se non è un esperimento sul cambiamento dei requisiti all’interno di un singolo progetto. Vale la pena ricordare anche la distorsione del giudizio a posteriori, nota come hindsight bias: quando conosciamo già il risultato, le aspettative precedenti possono sembrare più ovvie di quanto fossero davvero. Roese e Vohs descrivono questo meccanismo in una rassegna della ricerca, ma non dimostrano che Jacek ne sia stato vittima proprio in questo caso. La conclusione pratica è più modesta e più utile: la memoria e le intuizioni di entrambe le parti non dovrebbero sostituire i criteri concordati. Una nota precisa redatta all’inizio dell’incarico è una base migliore per il confronto di una disputa su chi ricordi meglio la conversazione.

Perché si trasforma così in fretta in un conflitto sul rispetto

Jacek può vedere la richiesta del calcolo come una semplice precisazione. Per Olga, però, è un cambiamento del criterio di valutazione di un lavoro già svolto. Se il capo dice «chiunque avrebbe dovuto prevederlo», non giudica solo il documento, ma anche la professionalità della collaboratrice. A quel punto la disputa sui numeri si trasforma in una difesa della propria competenza. Olga, dal canto suo, può sentire «fai di più» e rispondere «mi tratti in modo ingiusto», anche se il problema si potrebbe risolvere con una diversa ripartizione del lavoro. Conviene separare tre questioni: se il report iniziale corrispondeva al perimetro concordato, se il nuovo calcolo è davvero necessario e chi ha il diritto di cambiare l’ordine dei compiti. È utile che sia il capo a chiedere: «Stiamo parlando di un errore nell’esecuzione o di una nuova esigenza?» Se le parti non tengono distinti questi piani, il collaboratore comincerà a preparare materiale in eccesso per sicurezza, e il manager riceverà più informazioni, ma avrà meno responsabilità nel definire il perimetro del compito.

Come affrontarlo

Olga può dire: «Venerdì abbiamo concordato tre cause dei ritardi e le raccomandazioni. Il calcolo dei costi non era previsto. Capisco che ora serve alla direzione. Stabiliamo che cosa devo calcolare esattamente e per quando». In questo modo richiama gli accordi precedenti e mostra disponibilità a collaborare. La domanda successiva è: «Quale compito possiamo rinviare perché io possa farlo bene?» Jacek può rispondere: «Il requisito è emerso oggi. Ci serve un giorno in più, la presentazione la sposto io». Dopo l’incontro Olga invia tre frasi: il perimetro del calcolo aggiuntivo, la scadenza e chi conferma il risultato. Per il futuro preparano insieme una breve descrizione del compito: a che cosa serve, come valuteranno se è stato svolto bene, entro quando e da chi deve essere approvato. Cambiare i requisiti è ammissibile; il problema nasce quando si finge che siano stati gli stessi fin dall’inizio.

Come cambiare i requisiti senza sminuire il lavoro svolto

Una breve scheda del compito può indicare il destinatario, tre criteri di accettazione, la scadenza e la persona che approva. Non serve un modulo di più pagine. Basta una frase in chat: «Report: tre cause dei ritardi, raccomandazioni, senza calcolo dei costi, entro venerdì, approva Jacek». Quando il cliente o la direzione cambiano le aspettative, il capo aggiunge: «Nuovo requisito: costo di ogni variante entro martedì; rinviamo l’analisi B». Per i compiti complessi conviene introdurre una revisione precoce, per esempio dopo aver svolto un quinto del lavoro, prima che il costo di una modifica diventi alto. Olga può anche chiedere all’inizio: «Quale decisione deve rendere possibile questo report?» Questa domanda spesso fa emergere la dimensione mancante del compito, senza pretendere che il collaboratore indovini tutto da solo. Se la scadenza non è spostabile, il manager dovrebbe decidere di ridurre il perimetro o di aggiungere risorse, non fingere che le priorità non siano in conflitto.

In questa storia non serve trovare un colpevole per porre un limite. Il report svolto secondo gli accordi precedenti può essere considerato concluso, mentre il calcolo aggiuntivo può essere richiesto a parte. Bastano criteri chiari, la conferma della modifica e un confronto su scadenze e priorità. Questo protegge la qualità del lavoro e la relazione, anche quando le esigenze di business cambiano davvero.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Olga descrive a Em l’accordo iniziale, il nuovo commento e il proprio timore che il colloquio finisca di nuovo con l’accusa di scarsa autonomia. Em aiuta Olga a preparare due versioni dell’apertura: una breve, da corridoio, e una più completa per la riunione. Olga si esercita con la frase: «Aggiungo volentieri i costi, ma voglio distinguere il nuovo requisito da una correzione al report concordato in precedenza». Poi chiede tre domande che le permettano di definire il perimetro e lo spostamento degli altri compiti. Se è disponibile il contesto pertinente sulla collaborazione con Jacek, Olga può anche adattare il modo in cui presenta le sue riserve, senza tirare a indovinare le intenzioni di lui. Prima del progetto successivo Olga torna da Em per verificare che la descrizione iniziale del compito indichi il destinatario, il risultato atteso e il momento dell’approvazione. È una preparazione a un colloquio reale, che dovrà comunque condurre lei stessa. Il risultato più importante non è trovare un colpevole, ma distinguere chiaramente il lavoro svolto dal lavoro commissionato ex novo.