«È andato dal direttore»: quando un dipendente scavalca il superiore diretto

La turnistica non funzionava, così Tomek si è rivolto più in alto

Tomek ha detto al direttore che la turnistica veniva modificata all’ultimo momento e che il team non sapeva chi fosse responsabile della copertura dei turni. Il direttore ha chiesto spiegazioni ad Agnieszka, la superiore diretta di Tomek. «Perché Tomek è venuto a parlarne con me e non con te?», le ha chiesto.

Agnieszka si è arrabbiata. Aveva parlato due volte con Tomek della turnistica, ma aveva preso le sue parole per osservazioni buttate lì, non per un problema urgente. Voleva dirgli: «Le cose non si risolvono così. Mi stai delegittimando alle spalle». Tomek riteneva che le segnalazioni precedenti non avessero prodotto alcun effetto.

Nel frattempo i turni successivi richiedevano davvero delle sostituzioni. Agnieszka doveva capire che cosa stesse succedendo con i turni e, allo stesso tempo, rispondere alla domanda sul perché il dipendente avesse scelto un’altra strada per parlarne.

Che cosa è successo davvero

La parola «scavalcare» descrive il percorso della comunicazione, ma non spiega le motivazioni di Tomek. Poteva ritenere che il direttore fosse l’unica persona in grado di incidere sulla turnistica, poteva non sapere come segnalare la questione oppure temeva un altro colloquio inconcludente. Agnieszka non è tenuta ad accettare queste ipotesi come vere. Dovrebbe verificare la cronologia: che cosa aveva segnalato Tomek, quale risposta aveva ricevuto e se gli accordi erano stati rispettati. Il problema principale riguarda la copertura dei turni; la superiore vive un problema distinto, legato alla fiducia. Se parla subito di «slealtà», probabilmente il dipendente comincerà a difendere il modo in cui ha fatto escalation, invece di presentare i fatti sulla turnistica. Serve anche scegliere il percorso corretto: una normale osservazione organizzativa non è la stessa cosa di una segnalazione di violazione di legge o di una lamentela sul comportamento della superiore stessa.

Che cosa dicono le ricerche sulla segnalazione dei problemi ai superiori

Detert e Treviño, in uno studio basato su interviste, hanno descritto come il comportamento dei superiori diretti e di quelli di livello più alto influenzi la disponibilità dei dipendenti a prendere la parola. Morrison, in una rassegna della letteratura sulla segnalazione dei problemi e sul silenzio dei dipendenti, sottolinea quanto conti che parlare delle difficoltà appaia sensato e sicuro. Queste ricerche aiutano a formulare le domande, ma non mostrano perché Tomek abbia scelto il direttore. In un’organizzazione polacca bisogna inoltre distinguere una normale escalation operativa da una segnalazione soggetta a procedure speciali. La legge polacca del 2024 sulla protezione dei segnalanti (ustawa o ochronie sygnalistów) riguarda determinate violazioni di legge, non qualsiasi disputa sull’organizzazione del lavoro. Le segnalazioni che richiedono riservatezza e protezione dalle ritorsioni non dovrebbero essere trattate come un normale conflitto interpersonale. Quando è il responsabile stesso a essere oggetto della lamentela, un canale indipendente può essere particolarmente importante.

Perché il superiore percepisce una minaccia alla propria autorità

Agnieszka è responsabile del team e vuole sapere dei problemi prima che ne venga a conoscenza il direttore. È un interesse gestionale comprensibile. Ciò non le dà però il diritto di considerare ogni segnalazione ai livelli superiori un attacco personale. In questa situazione si sovrappongono due questioni: Tomek segnala una difficoltà nella copertura dei turni, il direttore chiede conto dell’efficacia della gestione di Agnieszka. Agnieszka potrebbe quindi cercare prima di difendere la propria posizione, invece di indagare sulle cause del problema. Se inizia il colloquio con la frase «Perché mi hai scavalcata?», Tomek potrebbe concludere che il contenuto della segnalazione non importa e che conta solo l’obbedienza. Conviene invertire l’ordine. Primo tema: «Quali modifiche alla turnistica mettono davvero a rischio la copertura e che cosa facciamo al riguardo?» Secondo: «Quali colloqui precedenti non hanno portato a una soluzione?» Solo il terzo: «Quale canale di comunicazione considereremo efficace in futuro?» Questa sequenza permette di distinguere la responsabilità manageriale dall’orgoglio ferito.

Come affrontarlo

Agnieszka parte dai dati: confronta la turnistica, le modifiche ai turni e le richieste precedenti di Tomek. Al direttore dice: «Prima verifico se il problema persiste davvero e qual è il canale giusto per chiarirlo». Se la questione rientra nella normale gestione, invita il dipendente a un colloquio: «Mi è stato riferito che avevi già segnalato questo problema. Che cosa avevi detto e che cosa è successo dopo?» Alla frase «L’ho già detto due volte» può rispondere: «Capisco che dal tuo punto di vista non sia cambiato nulla. Verifichiamo entrambe le situazioni». Solo dopo presenta le regole: «Per le questioni urgenti sulla turnistica mi trovi qui e qui; se la questione riguarda me o una violazione grave, hai anche altri canali». Non si deve introdurre l’obbligo di chiedere il permesso per ogni segnalazione. Se si tratta di una lamentela formale o di una segnalazione tutelata, la superiore la trasmette alle persone autorizzate e non conduce un interrogatorio privato.

Come definire un percorso di escalation che funzioni davvero

Ogni team ha bisogno di regole semplici: dove segnalare una modifica della turnistica, quando aspettarsi una risposta e che cosa fare se la risposta non arriva. Per i turni a rischio nelle successive 24 ore il canale deve essere più rapido che per la pianificazione del mese seguente. In pratica può significare una segnalazione nel sistema, la conferma da parte del coordinatore e un numero di contatto per le emergenze. La superiore, però, non dovrebbe progettare la regola «tutto passa solo da me». Alcune questioni richiedono un percorso indipendente, soprattutto quando riguardano il superiore, violazioni di legge o la sicurezza. Per le questioni ordinarie conviene introdurre la presa in carico della segnalazione fino alla chiusura: chi ha ricevuto la segnalazione, che cosa ha verificato, quando tornerà con una risposta e che cosa farà se il problema non si può eliminare subito. Tomek non deve per forza apprezzare la nuova procedura. Deve poterla usare e vedere che funziona, anche quando segnala un’informazione scomoda.

Scavalcare il superiore è un’informazione sul percorso della comunicazione, non una diagnosi già pronta di slealtà. Agnieszka dovrebbe prima verificare il problema della turnistica e poi capire perché le segnalazioni precedenti non hanno portato a una soluzione. Tempi di risposta chiari, percorsi di escalation trasparenti e la tutela delle segnalazioni formali contano più delle dichiarazioni secondo cui «d’ora in poi segnaliamo tutto solo al superiore».

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Agnieszka inizia la conversazione con Em partendo dalla propria reazione: «Mi sono sentita delegittimata, ma voglio concentrarmi sui turni, non sull’orgoglio ferito». Em aiuta Agnieszka a preparare domande pacate, tre possibili risposte di Tomek e un modo per concordare un piano per correggere il problema. Lei si esercita con la frase: «Mi interessa che il problema venga risolto. Verifichiamo perché i colloqui precedenti non hanno dato risultati». Prepara anche un breve riepilogo per il direttore, che non giudica le intenzioni del dipendente. Se risulta che la questione rientra in un canale formale di segnalazione, Agnieszka non lo sostituisce con un colloquio individuale. In una normale questione operativa Em può aiutare a definire un linguaggio della responsabilità: chi corregge la turnistica, quando tornerà con le informazioni e come il dipendente può segnalare una nuova difficoltà. In questo modo la superiore ha l’occasione di mostrare che ci si può rivolgere a lei, invece di pretendere dichiarazioni di lealtà. Un’organizzazione efficiente risolve i problemi segnalati, invece di controllare chi ne è venuto a sapere per primo.