«La macchina è ferma perché nessuno l’ha controllata»: scontro tra produzione e manutenzione

La scena: una linea ferma e due spiegazioni contrastanti

La linea si è fermata per la terza volta in due giorni. Il responsabile di produzione ha detto davanti agli operatori: «La macchina è ferma perché la manutenzione, di nuovo, non l’ha controllata». Il manutentore, appena arrivato sul posto, ha risposto: «Nessuno ha segnalato il problema finché non è stato troppo tardi».

L’operatore ha ricordato che al mattino aveva sentito un rumore insolito e ne aveva parlato a un collega, ma non sapeva se dovesse aprire una segnalazione. Il manutentore aveva nel sistema una segnalazione relativa a un altro guasto. Il responsabile di produzione era preoccupato per il ritardo dell’ordine, mentre il responsabile della manutenzione aveva davanti una coda di segnalazioni ancora aperte.

Dopo la riparazione, entrambe le parti sono uscite dalla riunione convinte che l’altra nascondesse degli errori. Non si è stabilito quando fosse comparso per la prima volta il sintomo, a chi fosse arrivata l’informazione, quale fosse stato il percorso della segnalazione e che cosa si potesse migliorare prima del fermo successivo.

Le parole pronunciate davanti agli operatori hanno spinto il manutentore a difendere il proprio reparto prima ancora di aver valutato il guasto. L’operatore, invece, potrebbe aver concluso che ammettere di aver sentito un rumore insolito gli avrebbe fatto ricadere addosso la responsabilità. In un clima del genere il team perde le informazioni necessarie per prevenire i fermi successivi. Il colloquio dovrebbe restituire alle persone la possibilità di dire «ho visto un segnale, ma non sapevo che cosa fare».

Che cosa è successo davvero

Per la produzione la cosa più importante è il fermo, mentre per la manutenzione contano anche la coda delle segnalazioni e il numero limitato di manutentori disponibili. Ogni parte racconta lo stesso fermo da un punto di vista diverso. La causa del guasto potrebbe essere stata un difetto tecnico, una descrizione sbagliata del sintomo, una segnalazione tardiva o più fattori insieme. Finché non lo si è accertato, frasi come «loro non l’hanno controllata» e «voi non l’avete segnalato» sono interpretazioni, non una diagnosi. Un problema a parte è l’accusa pubblica, che renderà più difficile la collaborazione successiva. L’operatore che assiste a questo scambio potrebbe, la volta successiva, non comunicare un primo segnale di anomalia, se teme di essere trascinato in uno scontro tra due reparti.

Bisogna distinguere tre cose: la causa tecnica, il percorso delle informazioni e le decisioni prese sotto la pressione delle scadenze. Il responsabile di produzione può aver ragione sul fatto che il guasto non dovrebbe ripetersi, e il manutentore può aver ragione sul fatto di non aver ricevuto una segnalazione adeguata. Entrambe le osservazioni restano incomplete se non si sa quale sintomo fosse riconoscibile prima e chi avesse l’autorità di fermare l’impianto.

Come inquadrarlo alla luce della ricerca

Negli studi sui team, il conflitto sul compito si intreccia facilmente con il conflitto relazionale. Una meta-analisi di De Dreu e Weingart del 2003 ha dimostrato che entrambi i tipi di conflitto erano associati, in media, a un funzionamento peggiore dei team; non si può quindi presumere che ogni acceso litigio su questioni tecniche aiuti a ottenere risultati migliori. D’altra parte, gli studi sui debriefing delle attività svolte indicano i benefici di un’analisi comune dell’evento, se è basata sui fatti e porta a conclusioni precise. Non sostituisce però l’indagine tecnica sulle cause del guasto.

Invece di trasferire direttamente i risultati generali delle ricerche sui conflitti ai guasti delle macchine, conviene usarli come avvertimento contro l’escalation. Quando la controparte comincia a essere definita «irresponsabile», il colloquio scivola dai parametri dell’impianto alla difesa della reputazione. A quel punto anche un’idea tecnica corretta può essere respinta per motivi relazionali. Un buon confronto dovrebbe permettere di mettere in discussione le ipotesi senza umiliare chi le propone.

Come affrontare la situazione

Comincia la riunione ricostruendo insieme la sequenza degli eventi: il primo sintomo, il modo in cui è stato segnalato, la decisione di continuare a lavorare o di fermare l’impianto, l’intervento e il momento del ripristino. Per ogni voce annota il fatto, la fonte e i dati mancanti. Poi chiedi: «Che cosa dovrebbe arrivare prima alla persona successiva, e in che forma?» Invece di «la manutenzione ha fallito», meglio dire: «Nel sistema non c’era alcuna informazione sul primo sintomo. Stabiliamo in quale momento e come registrarlo». Ogni accordo dovrebbe indicare una persona responsabile e una data per verificare il risultato, non solo lo slogan «comunicare meglio». Stabilisci anche, insieme agli altri partecipanti, che cosa deve fare l’operatore quando vede un sintomo insolito ma non sa ancora descriverlo in linguaggio tecnico. Se le persone hanno paura di segnalare osservazioni incerte, il problema resterà nascosto, per quanto buono sia il sistema di gestione delle segnalazioni.

Se la causa del fermo non è nota, scrivilo chiaramente nel rapporto. L’ipotesi dell’operatore e l’accertamento del manutentore sono tipi diversi di informazione. In caso di pericolo per la sicurezza valgono le apposite procedure di arresto del lavoro, indipendentemente dal piano di produzione. Solo dopo aver eliminato il pericolo si può discutere con calma della qualità delle segnalazioni e delle regole di collaborazione.

Che cosa dire nella riunione dopo il fermo

Il responsabile di produzione può cominciare: «Oggi la linea è rimasta ferma due ore. Voglio capire che cosa sapevamo dei sintomi prima del fermo e che cosa è mancato nel passaggio delle informazioni». Il responsabile della manutenzione risponde: «Controlliamo le registrazioni nel sistema e chiediamo all’operatore quando ha sentito per la prima volta il rumore insolito». Così entrambe le parti riconoscono il costo del guasto, ma senza dare per scontata la causa.

L’operatore può dire: «Stamattina ho sentito che il rumore era cambiato. L’ho detto a un collega, perché non sapevo se andasse segnalato». Non conviene rispondergli con un’accusa immediata. Meglio chiedere: «Quale informazione o regola ti è mancata per sapere che cosa fare?» Solo dopo aver raccolto i dati ha senso stabilire se qualcuno abbia saltato la procedura in vigore o se la procedura non fosse abbastanza chiara.

Ogni segnalazione dovrebbe avere un responsabile e una risposta

Uno standard comune può richiedere quattro dati: la descrizione del sintomo, il momento in cui si è manifestato, il luogo e il grado di urgenza. Chi segnala dovrebbe sapere dove inviare l’informazione e come capirà che è stata ricevuta. Se il guasto richiede l’arresto immediato, la procedura deve indicare la decisione da prendere senza aspettare una discussione tra reparti.

Dopo un mese vale la pena verificare il numero di segnalazioni, i tempi di reazione, i casi in cui il messaggio è stato trasmesso solo a voce e i sintomi ricorrenti. La misura del miglioramento non è soltanto un minor numero di litigi. Conta di più se le informazioni sulle anomalie arrivano più rapidamente alle persone giuste e se entrambe le parti sanno concordare le priorità del lavoro. Così si costruisce la collaborazione senza diluire le responsabilità.

Dopo un fermo macchina, produzione e manutenzione dovrebbero ricostruire insieme gli eventi, non scambiarsi accuse. Segnalazioni chiare, la conferma della loro ricezione e regole per l’arresto del lavoro aiutano a evitare che il problema si ripeta. Le cause tecniche vanno verificate, e il colloquio dovrebbe facilitarlo.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Prima della riunione comune, i responsabili possono parlare separatamente con Em di ciò che sanno davvero, di ciò che suppongono e delle decisioni che stanno loro a cuore. Em aiuterà a preparare domande che non attribuiscano colpe e un modo di parlare dei vincoli dell’altro reparto. Nel contesto della relazione, Em può tenere conto di preferenze comunicative diverse, per esempio il bisogno di dati dettagliati o di una decisione rapida. Em non analizza lo stato della macchina né sostituisce il sistema di segnalazione. Aiuta a preparare un colloquio dopo il quale produzione e manutenzione riescono a ricostruire insieme l’evento e a concordare che cosa cambiare nel successivo passaggio di informazioni.

Em può aiutare i responsabili a esercitarsi sull’apertura della riunione comune, in modo che il primo messaggio riguardi i fatti e la sicurezza, non le colpe. L’utente può descrivere le due posizioni contrastanti e chiedere una serie di domande che facciano emergere le informazioni mancanti. Dopo aver concordato la procedura, conviene verificare con Em che il messaggio per gli operatori sia semplice e leggibile. Così entrambe le parti arrivano alla riunione con un elenco di domande, non con un’accusa già pronta. Separatamente, ci si può esercitare a reagire alla frase: «Il vostro reparto ha di nuovo ritardato tutto». Em aiuterà a formulare una risposta che riconosca il costo del fermo e, allo stesso tempo, sposti l’attenzione sulle segnalazioni, sui tempi di reazione e sulle decisioni necessarie. È una preparazione utile anche prima di un colloquio con l’operatore che ha notato il primo segnale di anomalia.