Come parlare con il team dopo un fallimento senza cercare un colpevole

Il risultato è noto, le decisioni che lo hanno preceduto non più

L’ordine non è stato consegnato in tempo. Durante la riunione il direttore chiede: «Chi non ha controllato la scadenza?». Il responsabile della produzione indica la logistica, la logistica risponde di non aver ricevuto informazioni sul cambio di programma. Il team conosce già le pesanti conseguenze, perciò le decisioni precedenti iniziano a sembrare errori evidenti. È una trappola: ne giudichiamo la qualità in base a un risultato successivo che allora non si conosceva. Le ricerche sulla valutazione degli eventi a posteriori mostrano che, dopo un evento, è facile considerarlo più prevedibile di quanto fosse in realtà. Per questo il moderatore inizia in un altro modo: «Che cosa sapevamo martedì alle dieci? Quali alternative avevamo? Quando è arrivato il primo segnale del cambiamento?». Solo domande come queste permettono di verificare se il problema è stato una decisione sbagliata, un processo progettato male, la mancanza delle risorse necessarie o l’aver ignorato consapevolmente un avvertimento. Non stabiliscono la responsabilità in anticipo.

Una conversazione sicura non significa indulgenza

Amy Edmondson ha mostrato, nelle sue ricerche sui team, che la sicurezza psicologica è legata alla disponibilità a segnalare i problemi e a imparare. Una successiva meta-analisi di Frazier e colleghi ha confermato i legami di questo fenomeno con i comportamenti sul lavoro, anche se non dimostra che una singola tecnica di conversazione migliori automaticamente i risultati. Per il leader la conclusione è pratica: bisogna permettere di parlare a chi ha notato l’errore, anche quando si trova più in basso nella gerarchia. Allo stesso tempo occorre distinguere uno sbaglio in un processo complesso dall’occultamento di informazioni, dall’aggiramento consapevole delle misure di sicurezza o dalla violazione della legge. La frase «Non chiediamo conto a nessuno» sarebbe disonesta. Meglio dire: «In questa riunione cerchiamo di capire come si sono svolti i fatti e pianifichiamo le correzioni. Se emergeranno questioni che richiedono un chiarimento formale, le affronteremo separatamente, secondo le regole». In questo modo la conversazione ha confini prevedibili.

Fai con il team un’analisi dell’evento, non un processo alla persona

Prepara con il team una semplice linea del tempo: risultato atteso, momenti decisionali, segnali di allarme, passaggi di informazioni, risultato effettivo. Ognuno può aggiungere un fatto e la relativa fonte: un messaggio, una registrazione nel sistema, un appunto del briefing. Dove non c’è certezza, scrivi «non accertato», invece di colmare la lacuna con una supposizione. In pratica funzionano bene quattro domande: che cosa volevamo fare, che cosa è successo davvero, perché c’è stata una differenza e che cosa cambieremo la prossima volta? Non sono una formula magica. Tannenbaum e Cerasoli, in una meta-analisi di 46 campioni con 2.136 partecipanti, hanno rilevato un miglioramento medio dell’efficacia dopo analisi strutturate del lavoro svolto. Non devi però promettere a ogni azienda un miglioramento percentuale preciso: gli studi riguardavano settori, team e simulazioni diversi. La forza dell’analisi sta nella struttura, grazie alla quale i partecipanti parlano del lavoro e non dei tratti caratteriali dei colleghi.

Quando le parti iniziano a difendersi, torna alle osservazioni

«Io l’avevo detto» e «Date sempre la colpa a noi» sono reazioni comprensibili, ma spostano l’attenzione dal processo alla reputazione. Il moderatore può rispondere: «Soffermiamoci su questa informazione specifica. Quando è stata trasmessa e a chi? Il destinatario ha confermato che cosa ne avrebbe fatto?». Se una persona domina, conviene chiedere ai partecipanti, uno alla volta, un breve resoconto, senza permettere agli altri di interrompere. In caso di conflitto acuto, una parte delle informazioni si può raccogliere prima con colloqui individuali. Prima di valutare la decisione di qualcuno, chiedi a quella persona di illustrare i dati e i vincoli che conosceva in quel momento. Non si tratta di giustificare tutto, ma di evitare che venga considerata vera la versione di chi parla più forte. Se emerge un fatto nuovo che chiama in causa le procedure aziendali, il leader dovrebbe accoglierlo, anche quando è scomodo per il suo reparto. Altrimenti i segnali successivi potrebbero non venire mai espressi.

Dalle conclusioni alle correzioni: ogni correzione ha un responsabile

Il riepilogo «dobbiamo comunicare meglio» non è un’azione correttiva. Sostituiscilo, insieme al team, con una nota scritta: che cosa cambiamo esattamente, chi ne è responsabile, entro quando e da che cosa capiremo che il cambiamento funziona. Esempio: quando la produzione cambia la scadenza di un ordine, il sistema segnala automaticamente la modifica e una persona della logistica ne conferma la ricezione prima del briefing successivo. Di questo processo risponde il responsabile delle operazioni, e la prima verifica avverrà dopo due settimane. Se la correzione richiede una decisione della direzione, annota chi preparerà le opzioni e a chi le presenterà. Distingui la responsabilità per l’errore passato dalla responsabilità per il miglioramento futuro. Si può non essere la causa dell’incidente ed essere comunque la persona giusta per modificare le istruzioni. Ricorda anche gli effetti collaterali: un modulo in più può migliorare la documentazione, ma allungare i tempi di reazione in caso di urgenza. La cosa migliore è testare la nuova regola su esempi reali.

Non chiudere la riunione solo perché la tensione è calata

Un risultato importante della conversazione è verificare se le persone intendono allo stesso modo le decisioni prese. Chiedi a ogni persona responsabile di un’azione concordata di ripetere brevemente: «Che cosa farai, entro quando e chi informerai?». Il verbale dovrebbe distinguere i fatti accertati, le ipotesi da verificare e le decisioni già prese. Invialo anche a chi non era presente alla riunione, ma parteciperà all’attuazione. Trascorso il periodo stabilito, non chiedere soltanto se la correzione è stata introdotta, ma esamina i casi in cui avrebbe dovuto funzionare. Le persone hanno ricevuto il segnale più rapidamente? È scomparso il vuoto di responsabilità? Il nuovo processo non ha spostato il problema su un altro turno? Vale la pena anche tornare sul clima del team: qualcuno ha paura di segnalare questioni simili? Se sì, serve una conversazione a parte sul modo in cui reagiscono i leader. L’analisi di un fallimento si conclude solo quando la conoscenza cambia la pratica.

La conversazione dopo un fallimento deve aiutare a chiarire l’accaduto e a evitare che si ripeta, non fornire un comodo colpevole. Una cronologia accurata, spazio per i fatti scomodi e azioni correttive concrete danno al team più della dichiarazione «impariamo la lezione». La responsabilità resta importante, ma bisogna sapere esattamente a che cosa si riferisce.

Come Em aiuta a preparare la riunione dopo un progetto fallito

Agnieszka dirige un reparto che ha mancato una scadenza importante. Prima della riunione descrive a Em i fatti disponibili: le date di trasmissione dell’ordine, le modifiche alla pianificazione, la mancata conferma da parte della logistica e la tensione tra due persone. Chiede di preparare un’apertura neutra e domande che non diano per scontato chi abbia sbagliato. Em aiuta a separare le informazioni certe dalle interpretazioni e a proporre lo svolgimento di un’analisi di trenta minuti. Agnieszka si esercita anche a reagire alla frase: «Non è colpa nostra, ci scaricate sempre tutto addosso». Invece di discutere delle intenzioni, chiede quale sia stata l’ultima decisione e da quale documento derivasse. Se conosce le preferenze di collaborazione del team, può preparare un modo di raccogliere i contributi che non premi solo le persone più decise. Dopo la riunione usa Em per mettere in ordine la comunicazione: che cosa sappiamo, che cosa stiamo verificando, quali correzioni abbiamo concordato e quando ci torneremo. Una conversazione preparata così dà ai collaboratori la possibilità di dire la verità e alla manager impegni concreti da far rispettare.