Nachfolge im Familienunternehmen: warum Gründer und Nachfolger das Gespräch meiden

Drei Dinge, die eine Familie Nachfolge nennt

Der Vater sagt zur Tochter: „Eines Tages gehört das alles dir.“ Die Tochter leitet das operative Geschäft, doch für jede größere Anschaffung muss sie nach wie vor den Vater anrufen. Die Beschäftigten wissen nicht, wessen Anweisung mehr zählt. In einem einzigen Gespräch vermischen sich dann drei Dinge: die Vererbung oder Übertragung von Anteilen, die tatsächliche Leitung des Unternehmens und die familiäre Beziehung. Man kann Eigentümer sein, ohne Geschäftsführer zu sein. Man kann Geschäftsführer sein, ohne die Mehrheit der Anteile zu besitzen. Und man kann seine Eltern lieben, ohne ihr Unternehmen führen zu wollen. Diese Bereiche zu trennen, ist kein sprachlicher Trick: Es erlaubt, nach unterschiedlichen Verpflichtungen, Terminen und Risiken zu fragen. Klären Sie zuerst, ob Sie über Vermögen, Führungsbefugnisse oder familiäre Erwartungen sprechen. Dann bedeutet der Satz „Ich bin noch nicht bereit“ nicht mehr automatisch „Ich lehne dich ab“. Es lohnt sich auch, die Fragen festzuhalten, die gesonderte rechtliche und steuerliche Beratung erfordern, statt anzunehmen, dass sich alles in einem einzigen Familiengespräch lösen lässt.

Warum der Gründer das Steuer nicht abgibt, obwohl er zustimmt

Das Unternehmen kann Teil der Identität des Gründers werden: Es ist eine Quelle von Einfluss, täglichen Kontakten, dem Gefühl, gebraucht zu werden, und von Stolz. Hört er den Vorschlag einer Nachfolge, kann er ihn als Ankündigung verstehen, all das auf einmal zu verlieren. Ivan Lansberg beschrieb bereits 1988 die sozialen und psychologischen Hürden der Nachfolgeplanung. Das war eine Beschreibung von Mechanismen, keine Studie, die beweist, dass jeder Eigentümer gleich denkt. Statt zu sagen „Du musst endlich gehen“, lohnt es sich zu fragen: „Welche Entscheidungen möchtest du weiterhin mitgestalten, und aus welchen kannst du dich zurückziehen?“ Eine praktische Lösung kann eine neue, klar definierte Rolle sein: Mentor, Mitglied eines Beirats, Berater bei einem konkreten Projekt. Sinnvoll ist sie jedoch nur, wenn sie nicht zur versteckten Möglichkeit wird, jede Entscheidung des Nachfolgers aufzuheben. Die Lebensleistung des Gründers anzuerkennen und die Kontrolle über das Tagesgeschäft abzugeben, schließt sich nicht aus.

Der Nachfolger darf „Nein“ sagen, auch wenn die Familie auf ein „Ja“ hofft

Ob jemand zur Nachfolge bereit ist, lässt sich nicht mit der Frage „Du willst doch, oder?“ prüfen. Sharma und Irving schlugen in einer Arbeit aus dem Jahr 2005 vier Grundlagen für das Commitment von Nachfolgern vor: den eigenen Wunsch, Pflichtgefühl, die Abwägung entgangener Möglichkeiten und die Überzeugung, keine andere Wahl zu haben. Das ist ein konzeptionelles Modell und kein Test, mit dem sich die Entscheidung eines bestimmten Menschen vorhersagen ließe. Es erklärt aber, warum ein Sohn jahrelang im Unternehmen arbeiten und trotzdem nicht Geschäftsführer werden wollen kann. Im Gespräch muss mehr als eine gute Antwort möglich sein. „Wenn die Erwartungen der Familie keine Rolle spielten – würdest du diese Funktion wählen?“ ist eine schwierige, aber ehrliche Frage. Möglich ist auch eine Variante mit einer familienfremden Geschäftsführung, mit einer Trennung von Eigentümer- und Führungsfunktion oder mit einem anderen Zeitpunkt. Eine erzwungene Zustimmung schafft in der Regel nicht die Fähigkeit, schwierige Entscheidungen zu treffen. Wer die familiären Bindungen pflegen will, darf eine Absage nicht als persönlichen Verrat behandeln.

Ob Macht übergeben wurde, zeigen Entscheidungen, nicht Visitenkarten

Wenn die neue Geschäftsführerin eine Investition freigeben kann, der Gründer aber am nächsten Tag die zuständige Führungskraft anruft und sie zurücknimmt, hat die organisatorische Nachfolge noch nicht stattgefunden. Planen Sie deshalb nicht nur das Datum des Stellenwechsels, sondern auch eine Liste von Entscheidungen: bis zu welchem Betrag der Nachfolger allein handelt, welche Risiken er abstimmt, wann er den Eigentümer informiert und wer befugt ist, einen Streit zu entscheiden. Am besten beginnt man mit einigen Entscheidungen von begrenztem Risiko und erweitert dann den Umfang. Es geht nicht um eine Mutprobe oder darum, jemanden „ins kalte Wasser zu werfen“. Es geht darum, Verantwortung lernen und Feedback erhalten zu können. De Massis, Chua und Chrisman wiesen darauf hin, dass eine ausbleibende familieninterne Nachfolge auf mehrere Hürden gleichzeitig zurückgehen kann; sie schlugen ein Modell vor, keine einzelne magische Ursache. Daraus folgt eine praktische Schlussfolgerung: Es ist sinnvoll, Kompetenzen, Befugnisse und den tatsächlichen Willen zur Übernahme der Rolle parallel zu bewerten. Fehlt auch nur eines dieser Elemente, ändert selbst der am besten geschriebene Plan wenig.

Ein Unternehmen darf keine zwei konkurrierenden Anweisungen bekommen

Eine unklare Nachfolge bringt Beschäftigte, die nicht zur Familie gehören, in eine schwierige Lage. Der Produktionsleiter erhält von der Tochter die Anweisung, den Lieferanten zu wechseln, und ein Anruf des Vaters verlangt, zum bisherigen Vertrag zurückzukehren. Jede Wahl kann als Illoyalität gegenüber einer der Seiten verstanden werden. Das Team beginnt zu rätseln, wer „wirklich das Sagen hat“, und lernt, die formale Führungskraft zu umgehen. Deshalb ist nach der Klärung des Mandats eine gemeinsame Botschaft von Gründer und Nachfolger nötig: was sich geändert hat, ab wann, an wen Entscheidungen gehen und wie widersprüchliche Anweisungen gemeldet werden. Es lohnt sich, ein Beispiel zu ergänzen: „Operative Einkäufe bis zum vereinbarten Limit gibt Anna frei. An Entscheidungen über strategische Investitionen ist der Beirat beteiligt.“ Ist der Gründer mit einer Entscheidung der Nachfolgerin nicht einverstanden, sollte er seine Bedenken auf dem vereinbarten Weg vorbringen und nicht über Mitarbeitende. Das schützt die Autorität beider und die geordnete Arbeit des Unternehmens.

Das erste Treffen sollte mit einer kleinen, überprüfbaren Entscheidung enden

Beginnen Sie das Gespräch nicht mit der Frage „Wann übergibst du mir die Firma?“, wenn Sie seit Jahren nicht einmal geklärt haben, um welche Rolle es geht. Besser ist: „Ich möchte, dass die Firma eine Zukunft hat und dass unsere Beziehung keinen Schaden nimmt. Lass uns zuerst darüber sprechen, was jeder von uns bewahren möchte und was er nicht übernehmen will.“ Danach spricht jede Person ohne Unterbrechung über Befürchtungen, Erwartungen und Grenzen. Der zweite Teil des Treffens sollte sich um Fakten drehen: Welche Entscheidungen trifft der Nachfolger derzeit, wie viele davon hat der Gründer später geändert, welche Kompetenzen müssen weiterentwickelt werden? Wählen Sie zum Schluss einen Bereich, der übergeben wird, und einen Termin für die Überprüfung. Planen Sie Fragen zu Anteilen, Testamenten und finanzieller Absicherung gesondert. Macht ein Familienstreit ein sachliches Gespräch unmöglich, kann eine neutrale Moderation helfen, beim Thema zu bleiben. Erfolg muss nicht heißen, dass sofort ein Nachfolger gewählt wird. Erfolg kann auch die erste ehrliche Antwort darauf sein, wer das Unternehmen wirklich führen will.

Es lohnt sich, die Nachfolge mit einer Verständigung über Willen, Mandat und Grenzen des Einflusses zu beginnen, nicht mit der symbolischen Übergabe des Chefsessels. Die drei Bereiche – Eigentum, Führung und familiäre Bindungen – erfordern jeweils eigene Entscheidungen. Ob es Fortschritte gibt, zeigt sich daran, ob der Nachfolger die vereinbarten Entscheidungen treffen kann und ob die Beschäftigten wissen, wem sie unterstellt sind.

Wie Empatyzer hilft, die Nachfolge ohne familiäres Ultimatum vorzubereiten

Ein Gründer möchte die Führung an seine Tochter übergeben, zieht aber bei jeder größeren Ausgabe reflexartig die Entscheidung wieder an sich. Die Tochter will kein weiteres Gespräch, das mit dem Vorwurf mangelnder Dankbarkeit endet. Beide können Em ihre eigene Perspektive schildern, Beispiele für rückgängig gemachte Entscheidungen nennen und das Ziel des nächsten Treffens beschreiben. Em hilft, getrennte Fragen zur künftigen Rolle des Eigentümers, zum Handlungsspielraum der Nachfolgerin und zur Reaktion auf den Satz „Du bist noch nicht bereit“ vorzubereiten. Nutzen beide Empatyzer in derselben Organisation, können die verfügbaren Hinweise zur Zusammenarbeit Unterschiede im Kontrollbedürfnis, in der Selbstständigkeit oder im Umgang mit Kritik berücksichtigen. Statt Absichten zu erraten, kann man sich die Unterschiede in der Art zu kommunizieren genauer ansehen. Man kann zwei Varianten für den Gesprächseinstieg üben – eine ruhige und eine bestimmte – und anschließend eine Antwort auf Widerspruch vorbereiten. Zum Schluss hilft Em, eine einfache Botschaft an die Führungsebene zu formulieren: was übergeben wurde und wie Ausnahmen entschieden werden. Mikrolektionen helfen, das Stellen von Fragen und das Geben von Feedback zu festigen, wenn die Nachfolge von der Absichtserklärung in die tägliche Praxis übergeht.