Bore-out: por qué el aburrimiento en el trabajo agota y cuesta tanto hablar de él

No hace falta estar sobrecargado para volver del trabajo sin energía

Un empleado pasa ocho horas haciendo tareas repetitivas y no tiene grandes retrasos acumulados. Aun así, después del trabajo se siente desanimado, le cuesta más concentrarse y el lunes le resulta desagradable pensar en el siguiente turno. Cuando lo comenta con sus compañeros, oye: «Alégrate de no tener tanto trabajo como nosotros». Es una de las razones por las que cuesta hablar abiertamente del aburrimiento en el trabajo. En muchos equipos se da por hecho que el valor de un empleado depende de lo ocupado que esté, así que reconocer que las tareas no le motivan puede interpretarse como pereza o ingratitud. Sin embargo, no solo cuenta el número de obligaciones, sino también su previsibilidad, su variedad, su sentido y la posibilidad de aprovechar las propias competencias. Una persona ocupada sin descanso puede aburrirse con un trabajo monótono, y alguien con menos tareas puede verlas como un reto. Por eso, la conversación empieza con la pregunta «¿Qué te resulta difícil de soportar en este puesto?», y no con «¿Por qué no te ilusiona nada?».

Qué se sabe realmente gracias a los estudios sobre el aburrimiento laboral

Reijseger y colaboradores describieron en 2013 la Dutch Boredom Scale, un instrumento para estudiar el aburrimiento en el trabajo como un estado distinto del compromiso y del burnout. Por su parte, Harju, Hakanen y Schaufeli analizaron datos de 11 468 empleados de 87 organizaciones finlandesas. En este estudio, el aburrimiento coexistía, entre otras cosas, con una peor valoración de la propia salud, síntomas de estrés y una mayor tendencia a pensar en marcharse. Son observaciones importantes, pero no demuestran que el aburrimiento cause por sí solo todas estas consecuencias. En la calidad del trabajo y el bienestar influyen también otros factores. La palabra bore-out aparece a menudo en los medios, pero no equivale a un diagnóstico médico reconocido. No conviene tratarla como un test de personalidad ni como lo contrario del burnout. Es posible tener a la vez demasiado pocas tareas interesantes y demasiada presión de los procedimientos. En la práctica, lo más importante es identificar las condiciones de trabajo concretas.

Monotonía, falta de influencia y habilidades desaprovechadas son cosas distintas

Tres personas dicen «Me aburro», pero necesitan tres cambios diferentes. Al operario del control de calidad en la cadena le falta variedad, aunque su responsabilidad en materia de seguridad es grande. Una analista prepara informes que nadie comenta, así que pierde la sensación de que su trabajo tiene sentido. Un técnico con experiencia sabe resolver problemas complejos, pero desde hace meses solo le asignan incidencias sencillas. Cada situación requiere una pregunta distinta: «¿Se trata de la repetitividad, de la falta de influencia o de habilidades desaprovechadas?». Sin esa distinción, el mánager puede proponer la peor «solución» posible: más tareas idénticas. Así se genera más carga sin más compromiso. Conviene comprobar también si el ámbito de responsabilidad se corresponde con la autonomía real. Al empleado pueden decirle que debería mostrar iniciativa, mientras cada cambio requiere cinco aprobaciones. En ese caso, el problema no está en su curiosidad, sino en la forma de organizar el trabajo.

Cómo decirle a tu jefe que te aburres sin debilitar tu posición

«Este trabajo me aburre» es una descripción sincera de un sentimiento, pero puede sonar a rechazo de todo el equipo. Es mejor preparar una información concreta: «Desde hace tres meses me dedico sobre todo a transcribir datos. También sé analizar las causas de las desviaciones y me gustaría dedicar parte de mi tiempo a ese tipo de trabajo. ¿Podemos acordar una prueba piloto?». Esta propuesta vincula el problema con el valor que el empleado puede aportar. En la conversación con el superior también son importantes las limitaciones: qué tareas hay que seguir haciendo, qué hay que aprender y cómo evaluar el resultado al cabo de un mes. No hace falta fingir que la monotonía no cansa, ni prometer que asumirás tareas ajenas sin remuneración. Si falta tiempo para la formación, conviene decirlo abiertamente. A veces la solución será la rotación; otras, un proyecto conjunto con otro departamento; y otras, una conversación honesta sobre el hecho de que la empresa no dispone en este momento de un puesto más exigente.

Qué puede hacer el mánager sin prometer ascensos que no podrá cumplir

Un buen primer paso es revisar las tareas: qué es imprescindible, qué se puede simplificar, qué podrían aprender los empleados y dónde necesita realmente la organización nuevas habilidades. La pregunta «¿Qué te gustaría hacer?» es útil, pero insuficiente si no se vincula con posibilidades reales. Si las condiciones de seguridad lo permiten, se puede proponer una rotación breve, la participación en la resolución de problemas recurrentes, la elaboración conjunta de instrucciones o que la persona dirija por su cuenta una pequeña mejora. Para una persona, lo más estimulante será la responsabilidad; para otra, la posibilidad de colaborar; y para una tercera, un objetivo claro. Sin embargo, no conviene dar por hecho que siempre es posible dar más autonomía, sobre todo en tareas reguladas o críticas para la seguridad. Acuerda con los interesados los límites de responsabilidad, el acceso a los datos, el tiempo y la forma de evaluar los resultados de la prueba. Si lo que el equipo necesita es simplemente descansar, añadir un «proyecto interesante» solo puede aumentar la sobrecarga. Hay que distinguir entre falta de retos y falta de recursos.

Cómo saber si el cambio ha ayudado de verdad

Al cabo de cuatro semanas, no te limites a preguntar: «¿Es más interesante ahora?». Revisa tres aspectos: si el trabajo tiene más sentido para quien lo realiza, si las nuevas tareas no han generado una carga desproporcionada y si la calidad del trabajo sigue siendo adecuada. Pide ejemplos de situaciones concretas, no una valoración general del estado de ánimo. Si el empleado ha asumido la mejora de un proceso, comprueba si tiene tiempo y atribuciones para llevarla realmente a término. La conversación puede revelar que el problema está fuera del ámbito del puesto: en la relación con el superior, en la falta de posibilidades de ascenso o en expectativas incumplidas. No todas estas cuestiones se pueden resolver con un simple cambio de cuadrante. Si la apatía y el agotamiento persisten también fuera del trabajo o aparecen molestias intensas, conviene animar a la persona a consultar a un especialista adecuado, en lugar de llamarlo bore-out. Trabajar sobre el rol profesional es importante, pero no explica todos los problemas de salud.

El aburrimiento laboral no es un lujo ni una prueba de pereza. A veces es señal de que las tareas no encajan, de falta de influencia o de posibilidades desaprovechadas. Vale la pena hablar de estos aspectos sin vergüenza y probar cambios pequeños y realistas. Un nuevo ámbito de responsabilidad solo tiene sentido si beneficia tanto a la persona como al trabajo.

Cómo ayuda Em a preparar una conversación sobre el aburrimiento y el desarrollo

Marek trabaja en el departamento de análisis y lleva meses haciendo informes parecidos. Cada vez le cuesta más concentrarse, pero no quiere presentarse ante su jefa con la frase «No tengo nada que hacer», porque suena falso y torpe. Le describe a Em su situación: sus tareas habituales, aquello en lo que se siente bueno y el tipo de problemas que le gustaría resolver. Em le ayuda a separar la falta de retos de la sensación de no ser valorado y a preparar una propuesta de prueba piloto. Marek practica la frase de apertura: «Me gustaría seguir encargándome de los informes habituales, pero dedicar un día a la semana a analizar el origen de los errores». También prepara una respuesta a la pregunta «¿Y quién hará el trabajo que haces ahora?». Si utiliza su propio Diagnóstico de talentos y motivadores en Empatyzer, puede identificar mejor las tareas que le motivan. Como resultado, acude a la conversación con una propuesta concreta, unos criterios para la prueba y una fecha de revisión. Incluso una negativa le permitirá entender mejor qué posibilidades tiene en ese puesto.