Boreout: Warum Langeweile im Job erschöpft und so schwer anzusprechen ist

Man muss nicht überlastet sein, um ohne Energie von der Arbeit zu kommen

Ein Mitarbeiter erledigt acht Stunden lang wiederkehrende Tätigkeiten und hat keine großen Rückstände. Trotzdem fühlt er sich nach der Arbeit lustlos, kann sich schlechter konzentrieren, und am Montag ist der Gedanke an die nächste Schicht unangenehm. Von Kollegen hört er: „Sei froh, dass du nicht so viel zu tun hast wie wir.“ Das ist einer der Gründe, warum es schwerfällt, offen über Langeweile bei der Arbeit zu sprechen. In vielen Teams wird der Wert von Beschäftigten daran gemessen, wie ausgelastet sie sind; wer zugibt, dass die Aufgaben nicht fesseln, kann deshalb schnell als faul oder undankbar gelten. Dabei zählt nicht nur die Zahl der Aufgaben, sondern auch ihre Vorhersehbarkeit, ihre Vielfalt, ihr Sinn und die Möglichkeit, die eigenen Kompetenzen einzusetzen. Wer ununterbrochen beschäftigt ist, kann sich bei monotoner Arbeit langweilen, und jemand mit weniger Aufgaben kann darin eine Herausforderung sehen. Deshalb beginnt das Gespräch mit der Frage „Was ist an dieser Rolle schwer auszuhalten?“, nicht mit „Warum freut dich nichts?“

Was die Forschung über Langeweile im Beruf tatsächlich weiß

Reijseger und Kollegen beschrieben 2013 die Dutch Boredom Scale, ein Instrument zur Erfassung von Langeweile bei der Arbeit als eigenständigem Zustand, der sich von Engagement und Burnout unterscheidet. Harju, Hakanen und Schaufeli wiederum analysierten Daten von 11.468 Beschäftigten aus 87 finnischen Organisationen. Langeweile ging in dieser Studie unter anderem mit einer schlechteren Selbsteinschätzung der Gesundheit, mit Stresssymptomen und mit einer stärkeren Neigung einher, über einen Weggang nachzudenken. Das sind wichtige Beobachtungen, aber kein Beweis, dass Langeweile allein all diese Folgen verursacht. Auch andere Faktoren beeinflussen Arbeitsqualität und Wohlbefinden. Der Begriff Boreout taucht oft in den Medien auf, entspricht aber keiner anerkannten medizinischen Diagnose. Man sollte ihn weder wie einen Persönlichkeitstest noch als Gegenteil von Burnout behandeln. Man kann gleichzeitig zu wenige interessante Aufgaben und zu viel Druck durch Verfahrensvorgaben haben. In der Praxis kommt es vor allem darauf an, die konkreten Arbeitsbedingungen zu erkennen.

Monotonie, fehlender Einfluss und ungenutzte Fähigkeiten sind verschiedene Dinge

Drei Personen sagen: „Ich langweile mich“, brauchen aber drei unterschiedliche Veränderungen. Einem Mitarbeiter in der Qualitätskontrolle am Band fehlt Abwechslung, obwohl die Verantwortung für die Sicherheit groß ist. Eine Analystin erstellt Berichte, die niemand bespricht, und verliert deshalb das Gefühl, dass ihre Arbeit Sinn hat. Ein erfahrener Techniker kann komplexe Probleme lösen, bekommt aber seit Monaten nur einfache Tickets zugeteilt. Jede Situation erfordert eine andere Frage: „Geht es um Wiederholung, fehlenden Einfluss oder ungenutzte Fähigkeiten?“ Ohne diese Unterscheidung schlägt die Führungskraft womöglich die schlechteste denkbare „Lösung“ vor: noch mehr identische Aufgaben. So entsteht mehr Belastung ohne mehr Engagement. Es lohnt sich auch zu prüfen, ob der Verantwortungsbereich der tatsächlichen Eigenständigkeit entspricht. Eine Person hört vielleicht, sie solle Initiative zeigen, doch jede Änderung braucht fünf Freigaben. Dann liegt das Problem nicht in ihrer Neugier, sondern in der Arbeitsorganisation.

Wie Sie mit Ihrer Führungskraft über Langeweile sprechen, ohne Ihre Position zu untergraben

„Dieser Job langweilt mich“ beschreibt ein echtes Gefühl, kann aber wie eine Absage an das ganze Team klingen. Besser ist es, eine konkrete Information vorzubereiten: „Seit drei Monaten übertrage ich hauptsächlich Daten. Ich kann auch Ursachen von Abweichungen analysieren und würde gern einen Teil meiner Zeit für solche Arbeit verwenden. Können wir eine Testphase vereinbaren?“ Dieser Vorschlag verbindet das Problem mit dem Wert, den die Person einbringen kann. Im Gespräch mit der Führungskraft sind auch die Grenzen wichtig: welche Aufgaben weiterhin erledigt werden müssen, was erst gelernt werden muss und wie das Ergebnis nach einem Monat bewertet wird. Man muss weder so tun, als sei Monotonie nicht anstrengend, noch versprechen, ohne Bezahlung die Aufgaben anderer zu übernehmen. Fehlt Zeit für Weiterbildung, lohnt es sich, das offen zu sagen. Manchmal ist die Lösung eine Rotation, manchmal ein gemeinsames Projekt mit einer anderen Abteilung und manchmal ein ehrliches Gespräch darüber, dass das Unternehmen derzeit keine anspruchsvollere Rolle zu bieten hat.

Was Führungskräfte tun können, ohne leere Beförderungsversprechen zu machen

Ein guter erster Schritt ist eine Durchsicht der Aufgaben: Was ist notwendig, was lässt sich vereinfachen, was könnten die Beschäftigten lernen und wo braucht die Organisation tatsächlich neue Fähigkeiten? Die Frage „Was würdest du gern machen?“ ist nützlich, aber nicht ausreichend, wenn sie nicht mit realen Möglichkeiten verknüpft ist. Wenn es die Sicherheitsbedingungen erlauben, kann man eine kurze Rotation vorschlagen, die Mitarbeit an der Lösung wiederkehrender Probleme, das Mitgestalten von Anleitungen oder die eigenverantwortliche Leitung einer kleinen Verbesserung. Für die eine Person ist Verantwortung am motivierendsten, für eine andere die Möglichkeit zur Zusammenarbeit, für eine dritte ein klares Ziel. Man sollte jedoch nicht davon ausgehen, dass mehr Eigenständigkeit immer möglich ist, besonders bei regulierten oder sicherheitskritischen Aufgaben. Legen Sie Verantwortungsgrenzen, Datenzugang, Zeitrahmen und die Art der Bewertung der Testphase fest. Braucht das Team schlicht Erholung, kann ein zusätzliches „spannendes Projekt“ die Überlastung nur verstärken. Fehlende Herausforderungen und fehlende Ressourcen müssen auseinandergehalten werden.

Woran Sie erkennen, dass die Veränderung wirklich geholfen hat

Beschränken Sie sich nach vier Wochen nicht auf die Frage: „Ist es jetzt interessanter?“ Prüfen Sie drei Bereiche: ob die Arbeit für die Person, die sie erledigt, mehr Sinn ergibt, ob die neuen Aufgaben keine unverhältnismäßige Belastung verursacht haben und ob die Qualität angemessen geblieben ist. Fragen Sie nach Beispielen konkreter Situationen, nicht nach einer allgemeinen Einschätzung der Stimmung. Hat die Person die Verbesserung eines Prozesses übernommen, schauen Sie, ob sie die Zeit und die Befugnisse hat, diese tatsächlich abzuschließen. Das Gespräch kann zeigen, dass das Problem außerhalb des Stellenprofils liegt: in der Beziehung zur Führungskraft, in fehlenden Aufstiegschancen oder in unerfüllten Erwartungen. Nicht alle diese Fragen lassen sich mit einer einzigen Änderung des Dienstplans lösen. Halten Apathie und Erschöpfung auch außerhalb der Arbeit an oder treten ausgeprägte Beschwerden auf, ist es sinnvoll, zu einer Beratung bei einer geeigneten Fachperson zu ermutigen, statt das Ganze Boreout zu nennen. Die Arbeit an der beruflichen Rolle ist wichtig, erklärt aber nicht alle gesundheitlichen Probleme.

Langeweile im Beruf ist weder ein Luxus noch ein Beweis für Faulheit. Sie kann ein Signal für schlecht passende Aufgaben, fehlenden Einfluss oder ungenutzte Möglichkeiten sein. Es lohnt sich, ohne Scham über diese Punkte zu sprechen und kleine, realistische Veränderungen zu erproben. Ein neuer Verantwortungsbereich ist nur dann sinnvoll, wenn er sowohl dem Menschen als auch der Arbeit dient.

Wie Em hilft, ein Gespräch über Langeweile und Entwicklung vorzubereiten

Marek arbeitet in der Analyseabteilung und erstellt seit Monaten ähnliche Auswertungen. Es fällt ihm immer schwerer, sich zu konzentrieren, aber er möchte nicht mit dem Satz „Ich habe nichts zu tun“ zu seiner Vorgesetzten gehen, weil das unzutreffend und ungeschickt klingt. Er beschreibt Em seine Situation: typische Aufgaben, das, was er seiner Einschätzung nach gut kann, und die Art von Problemen, die er gern lösen würde. Em hilft ihm, fehlende Herausforderungen vom Gefühl mangelnder Wertschätzung zu trennen und einen Vorschlag für eine Testphase vorzubereiten. Marek übt den Einstieg: „Ich möchte weiterhin für die laufenden Berichte verantwortlich sein, aber einen Tag pro Woche der Analyse von Fehlerursachen widmen.“ Er bereitet auch eine Antwort auf die Frage vor: „Und wer macht dann deine bisherige Arbeit?“ Nutzt er die eigene Diagnose von Talenten und Motivatoren in Empatyzer, kann er die Aufgaben, die ihn motivieren, besser benennen. So geht er mit einem konkreten Vorschlag, Kriterien für die Testphase und einem Überprüfungstermin ins Gespräch. Selbst eine Absage hilft ihm, besser zu verstehen, welche Möglichkeiten er auf dieser Stelle hat.