Bore-out: dlaczego nuda w pracy wyczerpuje i tak trudno o niej mówić

Nie trzeba być przeciążonym, żeby wracać z pracy bez energii

Pracownik przez osiem godzin wykonuje powtarzalne czynności i nie ma dużych zaległości. Mimo to po pracy czuje zniechęcenie, trudniej mu się skupić, a w poniedziałek myśl o kolejnej zmianie jest przykra. W rozmowie z kolegami słyszy: „Ciesz się, że nie masz tyle pracy co my”. To jedna z przyczyn, dla których trudno otwarcie mówić o nudzie w pracy. W wielu zespołach uznaje się, że wartość pracownika zależy od tego, jak bardzo jest zajęty, więc przyznanie, że zadania nie angażują, może zostać odczytane jako lenistwo lub niewdzięczność. Tymczasem liczy się nie tylko liczba obowiązków, lecz także ich przewidywalność, różnorodność, sens i możliwość wykorzystania kompetencji. Osoba zajęta bez przerwy może się nudzić przy monotonnej pracy, a ktoś z mniejszą liczbą zadań może widzieć w nich wyzwanie. Dlatego rozmowa zaczyna się od pytania „Co jest w tej roli trudne do zniesienia?”, nie od „Dlaczego nic cię nie cieszy?”.

Co naprawdę wiadomo z badań nad nudą zawodową

Reijseger i współautorzy w 2013 roku opisali Dutch Boredom Scale, narzędzie do badania nudy w pracy jako stanu odrębnego od zaangażowania i wypalenia. Z kolei Harju, Hakanen i Schaufeli przeanalizowali dane 11 468 pracowników z 87 fińskich organizacji. Nuda współwystępowała w tym badaniu m.in. z gorszą samooceną zdrowia, objawami stresu i większą skłonnością do myślenia o odejściu. To ważne obserwacje, ale nie dowód, że nuda sama powoduje wszystkie te konsekwencje. Na jakość pracy i samopoczucie wpływają także inne czynniki. Słowo bore-out pojawia się często w mediach, lecz nie jest odpowiednikiem uznanego rozpoznania medycznego. Nie należy traktować go jak testu osobowości ani przeciwieństwa wypalenia. Można jednocześnie mieć zbyt mało interesujących zadań i zbyt wiele proceduralnej presji. W praktyce najważniejsze jest rozpoznanie konkretnych warunków pracy.

Monotonia, brak wpływu i niewykorzystane umiejętności to różne rzeczy

Trzy osoby mówią: „Nudzę się”, ale potrzebują trzech innych zmian. Operatorowi taśmowej kontroli jakości brakuje urozmaicenia, choć odpowiedzialność za bezpieczeństwo jest duża. Analityczka przygotowuje raporty, których nikt nie omawia, więc traci poczucie sensu. Doświadczony technik potrafi rozwiązywać złożone problemy, ale od miesięcy przydziela mu się wyłącznie proste zgłoszenia. Każda sytuacja wymaga innego pytania: „Czy chodzi o powtarzalność, brak wpływu, czy niewykorzystane umiejętności?”. Bez tej różnicy menedżer może zaproponować najgorsze możliwe „rozwiązanie”: więcej identycznych zadań. Tak powstaje większe obciążenie bez większego zaangażowania. Warto również sprawdzić, czy zakres odpowiedzialności odpowiada rzeczywistej samodzielności. Pracownik może słyszeć, że powinien wykazywać inicjatywę, lecz każda zmiana wymaga pięciu akceptacji. Wtedy problem nie tkwi w jego ciekawości, tylko w sposobie organizacji pracy.

Jak powiedzieć szefowi o nudzie bez podważania swojej pozycji

„Nudzi mnie ta robota” jest prawdziwym opisem uczucia, ale może zabrzmieć jak odrzucenie całego zespołu. Lepiej przygotować konkretną informację: „Od trzech miesięcy zajmuję się głównie przepisywaniem danych. Potrafię też analizować przyczyny odchyleń i chciałbym część czasu poświęcić na taką pracę. Czy możemy ustalić pilotaż?”. Ta propozycja łączy problem z wartością, jaką pracownik może wnieść. W rozmowie z przełożonym ważne są także ograniczenia: które zadania nadal trzeba wykonywać, czego trzeba się nauczyć i jak ocenić wynik po miesiącu. Nie trzeba udawać, że monotonia nie męczy, ani obiecywać przejęcia cudzych obowiązków bez wynagrodzenia. Jeśli brakuje czasu na szkolenie, warto wskazać to wprost. Czasem rozwiązaniem będzie rotacja, czasem wspólny projekt z innym działem, a czasem uczciwa rozmowa o tym, że firma nie dysponuje w tej chwili bardziej wymagającą rolą.

Co może zrobić menedżer, nie składając obietnicy awansu bez pokrycia

Dobry pierwszy krok to przegląd zadań: co jest konieczne, co można uprościć, czego pracownicy mogliby się uczyć i gdzie organizacja rzeczywiście potrzebuje nowych umiejętności. Pytanie „Co chciałbyś robić?” jest przydatne, ale niewystarczające, jeśli nie łączy się z realnymi możliwościami. Jeśli pozwalają na to warunki bezpieczeństwa, można zaproponować krótką rotację, udział w rozwiązywaniu powtarzających się problemów, współtworzenie instrukcji lub samodzielne poprowadzenie małego usprawnienia. Dla jednej osoby najbardziej angażująca będzie odpowiedzialność, dla innej możliwość współpracy, a dla kolejnej jasny cel. Nie należy jednak zakładać, że większa samodzielność jest zawsze możliwa, szczególnie przy zadaniach regulowanych lub krytycznych dla bezpieczeństwa. Ustalcie granice odpowiedzialności, dostęp do danych, czas i sposób oceny efektów próby. Jeśli zespół potrzebuje zwyczajnie odpoczynku, dodanie „ciekawego projektu” może tylko zwiększyć przeciążenie. Trzeba rozróżnić brak wyzwań od braku zasobów.

Po czym poznać, że zmiana rzeczywiście pomogła

Po czterech tygodniach nie ograniczaj się do pytania: „Jest ciekawiej?”. Sprawdź trzy obszary: czy praca ma większy sens dla wykonującej ją osoby, czy nowe zadania nie wywołały nieproporcjonalnego obciążenia i czy jakość wykonania pozostała odpowiednia. Zapytaj o przykłady konkretnych sytuacji, a nie ogólną ocenę nastroju. Jeśli pracownik podjął się usprawniania procesu, zobacz, czy ma czas oraz uprawnienia, aby je rzeczywiście dokończyć. Rozmowa może ujawnić, że problem leży poza zakresem stanowiska: w relacji z przełożonym, braku możliwości awansu lub niespełnionych oczekiwaniach. Nie wszystkie te sprawy da się załatwić jedną zmianą grafiku. Jeśli apatia i wyczerpanie utrzymują się także poza pracą albo pojawiają się nasilone dolegliwości, warto zachęcić do konsultacji z odpowiednim specjalistą zamiast nazywać je bore-out. Praca nad rolą zawodową jest ważna, ale nie wyjaśnia wszystkich problemów zdrowotnych.

Nuda zawodowa nie jest luksusem ani dowodem lenistwa. Bywa sygnałem niedopasowania zadań, braku wpływu albo niewykorzystanych możliwości. Warto rozmawiać o tych elementach bez wstydu i sprawdzić niewielkie, realne zmiany. Nowy zakres odpowiedzialności ma sens tylko wtedy, gdy służy zarówno człowiekowi, jak i pracy.

Jak Em pomaga przygotować rozmowę o nudzie i rozwoju

Marek pracuje w dziale analiz i od miesięcy wykonuje podobne zestawienia. Coraz trudniej mu się skupić, ale nie chce przyjść do przełożonej ze zdaniem „Nie mam co robić”, bo brzmi to nieprawdziwie i niezręcznie. Opisuje Em swoją sytuację: typowe zadania, to, w czym czuje się dobry, oraz rodzaj problemów, które chciałby rozwiązywać. Em pomaga mu oddzielić brak wyzwań od poczucia niedocenienia i przygotować propozycję pilotażu. Marek ćwiczy otwarcie: „Chciałbym nadal odpowiadać za bieżące raporty, ale jeden dzień w tygodniu poświęcić na analizę źródeł błędów”. Przygotowuje też odpowiedź na pytanie „A kto zrobi twoją dotychczasową pracę?”. Jeżeli korzysta z własnej diagnozy talentów i motywatorów w Empatyzerze, może lepiej nazwać zadania, które go angażują. W efekcie idzie na rozmowę z konkretną propozycją, kryteriami próby i terminem przeglądu. Nawet odmowa pozwoli mu lepiej zrozumieć, jakie ma możliwości na tym stanowisku.