Fédération internationale des hôpitaux (IHF) : comment renforcer la confiance entre équipes ?

Pourquoi l’IHF parle-t-elle des dirigeants et de leurs équipes, pas seulement des directeurs ?

Dans sa stratégie 2026–2029, la Fédération internationale des hôpitaux (IHF) a inscrit le développement des dirigeants et de leurs équipes parmi ses objectifs majeurs. Cette distinction est importante. L’ambiance de travail ne dépend pas seulement du directeur : elle se construit aussi dans la façon dont un chef de service répond à l’objection d’un interne, dont une cadre infirmière donne un retour sur le travail ou dont des responsables de services différents se concertent. Afficher des valeurs au mur ne suffit pas pour que chacun les fasse vivre. Les équipes les découvrent dans les décisions et les réactions de leurs supérieurs. La stratégie de l’IHF est un programme d’action de la fédération, pas une règle imposée à tous les hôpitaux. Elle indique néanmoins une direction pertinente : développer les capacités relationnelles là où les personnes coopèrent, décident et cherchent à résoudre les différends. Un établissement qui ne forme que sa direction laisse de nombreuses situations quotidiennes sans accompagnement pratique.

Les règles tacites d’une équipe naissent des réactions de ses responsables

Les soignants apprennent rapidement ce qu’ils peuvent dire ou non en observant leur encadrement. Si un cadre remercie la personne qui signale un problème, lui demande des précisions et revient avec une réponse, l’équipe comprend que la discussion sert à quelque chose. S’il manifeste de l’impatience ou humilie publiquement son interlocuteur, les discours sur la transparence perdent toute crédibilité. Le modèle de compétences de l’IHF insiste sur l’écoute, l’accompagnement des autres et la clarté des décisions. Une étude de Nembhard et Edmondson menée en néonatologie a montré des liens entre les comportements des leaders, le statut professionnel et la sécurité psychologique. Cela ne veut pas dire qu’une bonne question suffira à prévenir toutes les erreurs. Cela explique en revanche pourquoi les réactions du responsable comptent autant. La culture de coopération se révèle pendant les transmissions, les réunions de service et chaque fois qu’une personne apporte une mauvaise nouvelle.

Écouter un professionnel ne veut pas dire approuver toutes ses demandes

Un bon responsable n’a pas à accepter toutes les propositions de ses équipes. Il doit toutefois prendre les arguments au sérieux et expliquer pourquoi certaines solutions sont possibles et d’autres non. C’est la différence entre un vrai échange et une consultation de façade. Dans sa conception d’un leadership attentif aux personnes, l’IHF met également en avant la participation aux décisions lorsque les circonstances le permettent. Imaginons des infirmières qui rencontrent des difficultés à cause d’une nouvelle répartition des tâches. Le cadre ne peut pas renoncer aux exigences cliniques, mais il peut demander à quel moment de la garde les problèmes se concentrent, examiner les solutions envisageables et présenter honnêtement les contraintes. Même un refus est plus compréhensible lorsque les arguments ont réellement été entendus. L’enjeu n’est donc pas de dire oui à tout : c’est de savoir écouter, justifier une décision et revenir ensuite sur les engagements pris.

Le respect et la confiance se construisent dans les conversations, pas sur des affiches

Comme beaucoup d’organisations, les hôpitaux affichent volontiers des valeurs telles que le respect, la confiance et la coopération. Ces mots prennent leur sens lorsque les personnes parviennent à discuter même dans des moments tendus. Une revue de Braithwaite et de ses collègues, portant sur 62 études, a relevé des associations entre la culture organisationnelle et certains résultats des soins. La plupart de ces études étaient observationnelles : elles ne permettent donc pas d’affirmer qu’une formation isolée améliore les résultats cliniques. Pour un cadre, des questions plus concrètes sont souvent plus utiles. Les parties reviennent-elles à leurs engagements après un désaccord ? Les décisions sont-elles expliquées ? Un spécialiste confirmé laisse-t-il son jeune collègue terminer sa phrase ? En 2026, l’IHF a présenté la Kindness Charter élaborée par Apollo Hospitals, consacrée précisément à la manière dont les personnes sont traitées dans les établissements de santé. Elle illustre le passage des valeurs affichées aux relations quotidiennes.

Tous les services n’ont pas besoin de s’entraîner aux mêmes conversations

Il n’existe pas une seule conversation difficile que tout le personnel hospitalier devrait apprendre à mener de façon identique. Aux urgences, il faut parfois se coordonner rapidement sous pression ; dans un service de chirurgie, donner un retour entre professionnels de métiers différents ; dans l’administration, concilier des délais et des attentes contradictoires. Les principes d’écoute et de justification des décisions restent comparables, mais leur mise en pratique change. Le modèle de l’IHF prévoit que les compétences soient adaptées aux besoins locaux. Avant de choisir une formation, il vaut donc mieux recueillir des exemples des tensions les plus fréquentes dans chaque équipe. L’une devra s’exercer à signaler une réserve, une autre à conduire un entretien après une plainte, une troisième à faire une remarque sans juger la personne. Ces exercices reflètent davantage les réalités du travail. Ils aident aussi à distinguer les difficultés relationnelles des problèmes qui exigent de revoir l’organisation elle-même.

À quoi voit-on qu’un hôpital coopère vraiment mieux ?

Compter les formations, les participants et les modules terminés est relativement facile. Savoir si les équipes communiquent mieux est beaucoup plus exigeant. Si la coopération est l’objectif, on peut observer plusieurs signes concrets : après une réunion, chacun sait-il ce qu’il a à faire ? Les difficultés signalées reçoivent-elles une réponse ? Les désaccords peuvent-ils être discutés sans humiliation ? Il est utile de poser ces questions tant aux responsables qu’aux professionnels, puis de suivre l’évolution au fil des mois. Les recherches sur la culture organisationnelle et la sécurité psychologique justifient cette attention aux comportements, sans fournir pour autant un indicateur universel de l’efficacité de chaque application ou formation. Il faut également regarder les conditions de travail. Si un service manque de personnel ou de temps, une meilleure communication peut faciliter l’expression du problème ; elle ne suffira pas à le résoudre.

La stratégie de l’IHF peut se traduire en compétences quotidiennes : écouter les réserves, expliquer honnêtement les décisions, donner des retours précis et vérifier les accords. Ce sont les responsables qui montrent aux équipes si de tels échanges sont possibles. Le développement se constate dans la qualité de la coopération, et non dans le seul nombre de formations réalisées.

Comment Empatyzer aide à améliorer les relations entre équipes hospitalières

Un directeur médical constate que les réunions de deux services sont tendues, mais pour des raisons différentes. Dans le premier, les professionnels n’osent pas exprimer leurs doutes ; dans le second, les responsables annoncent des décisions difficiles sans en expliquer les motifs. Plutôt que de proposer la même formation à tous, il choisit avec les cadres deux comportements à travailler : inviter à signaler les risques et conclure les réunions par des accords clairs. Avec Empatyzer, chaque responsable peut découvrir ses préférences de communication ; les cartes d’équipe aident aussi à repérer les différences entre groupes. Avant une réunion, il décrit la situation à Em et demande des questions pour ouvrir le dialogue ainsi qu’une manière d’expliquer la décision. Après la réunion, il revient vers Em pour réfléchir à la qualité de l’écoute et à la clarté des engagements. Les microleçons lui permettent de s’exercer entre les formations. La direction peut ensuite recueillir les impressions du personnel et vérifier si ces nouvelles habitudes s’installent. Le développement des équipes voulu par l’IHF prend ainsi forme dans les relations réelles.