Międzynarodowa Federacja Szpitali (IHF): jak po szkoleniu naprawdę zmienić sposób rozmowy?

Czego IHF uczy liderów podczas programu przywódczego?

W trzydniowym Healthcare Leadership Programme Międzynarodowa Federacja Szpitali (IHF) łączy samoświadomość, pracę z zespołem, budowanie relacji i zarządzanie zmianą. Uczestnicy biorą także udział w symulacji zarządzania szpitalem, która pozwala ćwiczyć decyzje. To ważne, bo sama wiedza nie wystarczy, by poradzić sobie podczas trudnego dyżuru. Kierownik może doskonale znać zasady konstruktywnej informacji zwrotnej, a mimo to w napiętej rozmowie ocenić człowieka zamiast opisać jego zachowanie. Warto odróżnić trzy poziomy: znam zasadę, potrafię zastosować ją podczas ćwiczenia i korzystam z niej w prawdziwej sytuacji zawodowej. IHF prowadzi również coaching i mentoring, więc nie ogranicza rozwoju do jednorazowych kursów. Kluczowe pytanie brzmi: co pomaga utrzymać nowe umiejętności między kolejnymi spotkaniami i w codziennym kontakcie z personelem?

Dlaczego wiedza o słuchaniu nie wystarcza podczas trudnej rozmowy?

Kierownik może świetnie wiedzieć, że nie należy przerywać rozmówcy, a jednak nie potrafić wysłuchać krytyki własnej decyzji. Podczas spokojnego ćwiczenia pamięta o pytaniach i parafrazie. Gdy jednak doświadczony specjalista podważa jego plan przy całym zespole, łatwo włącza się odruch obrony. W psychologii uczenia się takie trudności wiążą się z przenoszeniem umiejętności ze szkolenia do pracy, nazywanym transferem szkolenia. Metaanaliza Blume’a i współautorów wskazuje na znaczenie motywacji, możliwości wykorzystania wiedzy i wsparcia otoczenia. Analizowano różne środowiska zawodowe, dlatego wyników nie należy traktować jako gotowej prognozy dla każdego szpitala. Najbardziej praktyczne pytanie brzmi: czy kierownik podczas pierwszych rozmów po kursie zastosował choć jedno nowe zachowanie? Co mu w tym pomogło, a co sprawiło, że wrócił do starego nawyku?

Rozmowę trzeba przećwiczyć, nie wystarczy poznać jej zasady

Umiejętności rozmowy nie zdobywa się wyłącznie przez zapamiętanie kilku wskazówek. Warto usłyszeć, jak brzmi rzeczowa informacja zwrotna, gdy druga osoba zaprzecza faktom, i przećwiczyć odpowiedź, która nie zamienia spotkania w kłótnię. Metaanaliza Lacerenzy i współautorów dotycząca szkoleń przywódczych wskazuje, że na efekty wpływa sposób prowadzenia nauki, w tym praktyczne ćwiczenia i informacja zwrotna. Przed spotkaniem kierownik może wypowiedzieć na głos dwa pierwsze zdania, sprawdzić, czy opisują fakty, i przygotować pytanie o perspektywę pracownika. Po rozmowie powinien przyjrzeć się chwili, w której stracił panowanie nad jej przebiegiem, oraz temu, jak mógł odpowiedzieć inaczej. Nie chodzi o odgrywanie idealnej scenki. Najwięcej daje ćwiczenie na przykładzie podobnym do tego, z którym rzeczywiście spotykamy się w pracy.

Mały plan „jeśli–to” ułatwia zmianę zachowania

Cel „będę lepiej rozmawiać z pracownikami” brzmi dobrze, ale podczas szybkiej odprawy niewiele podpowiada. Łatwiej skorzystać z planu powiązanego z konkretną sytuacją: „jeśli ktoś zakwestionuje moją decyzję, najpierw poproszę o przykład, a dopiero potem odpowiem”. Psychologowie nazywają to intencją implementacyjną, czyli połączeniem rozpoznawalnego zdarzenia z zaplanowanym zachowaniem. Metaanalizy pokazują, że takie plany mogą pomagać zamieniać zamiary w działanie, choć wiele zależy od kontekstu i sposobu przygotowania. Na oddziale sygnałem może być zdanie „na dyżurze to się nie uda”. Zamiast natychmiast bronić swojego autorytetu, kierownik pyta wtedy o konkretną przeszkodę. Dobrze ułożony plan nie jest kolejnym punktem w grafiku. Daje szansę przypomnieć sobie nową reakcję dokładnie wtedy, gdy stary nawyk próbuje przejąć kontrolę.

Bez informacji zwrotnej trudno ocenić własne postępy

Po spotkaniu nie wystarczy powiedzieć sobie „poszło dobrze”. Lepiej zapytać, czy rozmówca zrozumiał oczekiwania, czy mógł przedstawić swoją wersję i czy obie strony wiedzą, co zrobią dalej. Jeśli ten sam konflikt powraca, warto przeanalizować, gdzie rozmowa utknęła, zamiast automatycznie zapisywać się na następny kurs. Badania nad informacją zwrotną pokazują, że może ona pomagać, ale również utrudniać wykonanie zadania, zależnie od sposobu przekazania. Dlatego własną ocenę warto zestawiać z obserwacją zachowania oraz opiniami współpracowników. Nie każde napięcie jest skutkiem słabych umiejętności. Czasem rozmowa odsłania rzeczywisty konflikt interesów lub brak zasobów. Celem nie jest więc usunięcie wszystkich sporów z zespołu, lecz coraz większa umiejętność prowadzenia ich uczciwie, spokojnie i z pożytkiem dla wspólnej pracy.

IHF prowadzi coaching i mentoring. Co robić między spotkaniami?

IHF pokazuje, że rozwój przywództwa może trwać znacznie dłużej niż trzydniowy kurs. W 2026 roku we współpracy z Healthcare Leadership Institute prowadziła drugą edycję programu Leader-as-Coach: sześć dwugodzinnych spotkań rozłożonych na cały rok, uzupełnionych mentoringiem i pracą coachingową. Federacja rozwija też Mentoring Circles, w których niewielkie grupy liderek dzielą się doświadczeniami zawodowymi. To nauka oparta na rozmowie, refleksji i kontakcie z innymi. Między sesjami można jednak pracować również nad bardzo małymi umiejętnościami: przygotować jedno pytanie, przećwiczyć odpowiedź na krytykę czy zapisać wnioski po trudnym spotkaniu. W takim ujęciu codzienne wsparcie nie konkuruje ze szkoleniem ani z mentorem. Pozwala po prostu wrócić do wybranej umiejętności wtedy, gdy pojawia się sposobność, by z niej skorzystać.

IHF korzysta ze szkoleń, coachingu i mentoringu, a badania potwierdzają znaczenie ćwiczeń i informacji zwrotnej. O rzeczywistym rozwoju świadczy jednak dopiero to, czy kierownik inaczej słucha, pyta i przekazuje uwagi podczas prawdziwych rozmów. Pomagają małe cele, plan reakcji na trudną sytuację i refleksja po spotkaniu.

Jak Empatyzer pomaga utrwalać umiejętności rozmowy po szkoleniu?

Kierownik oddziału wraca ze szkolenia z jednym postanowieniem: zanim oceni pracownika, zapyta go o jego perspektywę. Następnego dnia dowiaduje się, że ważny raport został przekazany z opóźnieniem. Czuje narastającą irytację, więc przed rozmową opisuje Em sytuację, własną reakcję i cel spotkania. Prosi o propozycję rozpoczęcia rozmowy od faktów oraz o pytanie, które pozwoli pracownikowi wyjaśnić przyczyny opóźnienia. Przygotowuje też plan: jeśli usłyszy odpowiedź, z którą się nie zgadza, najpierw dopyta o szczegóły. Podczas spotkania nadal odpowiada za decyzję, ale ćwiczy nowy sposób słuchania. Po rozmowie wraca do Em, by ocenić, czy uniknął pochopnych ocen i jasno uzgodnił dalsze działania. Może też przyjrzeć się własnym preferencjom opisanym w profilu, a mikrolekcje pomagają mu powracać do podobnych sytuacji. Dzięki temu Empatyzer wspiera codzienne stosowanie umiejętności rozwijanych w programach IHF, także między szkoleniami i spotkaniami z mentorem.