Gdy zarząd rozmawia przez podwładnych: jak zatrzymać konflikt

Po czym poznać, że członkowie zarządu rozmawiają przez innych

Dyrektor marketingu prosi zespół o rozpoczęcie kampanii. Wiceprezes finansowy wysyła księgowości wiadomość, że budżet powinien zostać zamrożony. Nikt nie zwraca się bezpośrednio do drugiej osoby. W rezultacie pracownicy ustalają między sobą, czyje polecenie ma pierwszeństwo, a każda kolejna wiadomość staje się argumentem w sporze. Na posiedzeniu zarządu panuje pozorny spokój, lecz na niższych szczeblach organizacji narasta chaos.

Takie zachowanie nie zawsze wynika z osobistej niechęci. Czasem członkowie zarządu mają inne priorytety i nie ustalili, kto ma rozstrzygnąć spór. Innym razem unikają bezpośredniej konfrontacji, aby nie psuć relacji albo nie stracić twarzy. Podwładni stają się wtedy posłańcami, negocjatorami i nieformalnymi arbitrami. Warto rozpoznać sygnały: sprzeczne polecenia, równoległe uzgodnienia, powtarzające się „muszę spytać u siebie” oraz brak osoby gotowej podpisać się pod końcową decyzją.

Spór o rozwiązanie bywa potrzebny, osobiste ataki szkodzą

Dyskusja dwóch członków zarządu o tym, czy inwestować więcej w produkt, czy chronić płynność, może pomóc firmie dostrzec zagrożenia, które jedna osoba przeoczyła. Gorzej, gdy rozmowa przechodzi w ocenę charakteru: „Marketing znowu nie myśli o kosztach” albo „Finanse zawsze wszystko blokują”. Wtedy strony przestają sprawdzać argumenty, a zaczynają bronić swoich działów. Trudniej przyjąć trafną uwagę, bo zostaje odebrana jako atak.

Metaanaliza de Wita, Greer i Jehn z 2012 roku rozróżniała konflikty dotyczące zadań, relacji i procesu. Wyniki nie pozwalają jednak uznać, że każdy spór merytoryczny poprawia skuteczność. Zależy to od warunków i tego, czy konflikt o zadanie nie przeradza się w konflikt osobisty. Dla zarządu praktyczny wniosek jest prosty: można ostro spierać się o założenia, dane i ryzyko, ale warto świadomie oddzielać je od oceny intencji współpracownika. Kiedy rozmowa dotyczy celu, łatwiej zakończyć ją decyzją.

Dlaczego wysyłanie posłańców wydaje się wygodniejsze od rozmowy

Bezpośrednia rozmowa z drugim członkiem zarządu może wydawać się trudna. Trzeba w niej przyznać, że cele się wykluczają, ujawnić własne ograniczenia i liczyć się ze sprzeciwem. Przekazanie wiadomości przez dyrektora niższego szczebla bywa pozornie wygodniejsze: „Powiedz im, że nie akceptuję tego terminu”. Znika konieczność natychmiastowego wysłuchania kontrargumentów, a nadawca zachowuje większy dystans. Trudność jednak nie znika. Przechodzi na osobę, która ma wykonać polecenie i obawia się narazić którejkolwiek stronie.

Podwładny może z czasem przyjąć rolę adwokata swojego pionu. Zamiast pytać o najlepszą decyzję dla firmy, zbiera argumenty przeciw drugiemu działowi. Powstaje mechanizm, w którym brak rozmowy na górze wzmacnia podziały niżej. Nie trzeba przypisywać tu wszystkim złych intencji. Wystarczy, że w firmie brakuje ustalonego sposobu wyjaśniania sprzecznych oczekiwań. Przywrócenie bezpośredniego kontaktu bywa ważniejsze niż doskonalenie kolejnych kanałów raportowania.

Co z konfliktu zarządu przechodzi na zespoły wykonawcze

Pracownicy odczuwają spór zarządu w postaci zmieniających się priorytetów, cofanych zgód i niejasnych terminów. Kierownik projektu nie wie, czy ma zamawiać usługę, bo osoba odpowiedzialna za budżet zgłasza sprzeciw, a sponsor biznesowy naciska na natychmiastową realizację. Ludzie zaczynają chronić się dokumentowaniem każdego polecenia i unikaniem samodzielnych decyzji. Zamiast realizować cele, pracownicy tracą czas na ustalanie, czyje oczekiwania są ważniejsze.

Badania nad konfliktem w zespołach oraz współpracą w zespołach najwyższego kierownictwa wspierają tezę, że sposób współpracy liderów ma znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Nie należy jednak przypisywać każdej straty wydajności wyłącznie sporom zarządu. Mogą ją powodować także braki zasobów i wadliwie zaprojektowane procesy. Dlatego warto zbierać konkretne przypadki: która decyzja została wstrzymana, ile razy zmienił się priorytet, kto poniósł koszt. To pomaga rozmawiać o zarządzaniu, a nie o plotkach dotyczących relacji między dyrektorami.

Jak odbyć trudną rozmowę, zanim spór zejdzie do działów

Zamiast prowadzić korespondencję przez podwładnych, dwóch członków zarządu może umówić się na krótką rozmowę poświęconą jednej sprawie: „Musimy zdecydować, czy uruchamiamy kampanię w grudniu przy tym poziomie budżetu”. Na początku każdy przedstawia swój cel, następnie ryzyka i warunki, przy których mógłby przyjąć rozwiązanie. Najważniejsze pytania brzmią: „O co naprawdę się nie zgadzamy?”, „Które założenia można zweryfikować?” i „Kto ma mandat do decyzji, jeśli nie osiągniemy porozumienia?”.

Nie chodzi o wymuszanie zgody. Dwa uzasadnione cele mogą pozostać sprzeczne. Potrzebna jest wtedy decyzja osoby albo organu uprawnionego, z jasnym uzasadnieniem i wskazaniem kosztów odrzuconego rozwiązania. Jeśli prezes wybiera rozwiązanie, powinien zrobić to świadomie, a nie tylko ucinać spór. Dobrą praktyką jest wyznaczenie terminu, po którym decyzja zostaje ponownie oceniona na podstawie wyników. To pozwala członkom zarządu nadal różnić się zdaniem, a zespołom pracować według jednego, aktualnego polecenia.

Zespoły potrzebują jednej decyzji i prostej drogi eskalacji

Po rozmowie zarządu nie wystarczy ogłosić: „Temat uzgodniony”. Pracownicy muszą wiedzieć, co konkretnie robią, od kiedy, jakie ograniczenia obowiązują i kto rozstrzyga nowe spory. Przykładowo: „Uruchamiamy kampanię w ograniczonym zakresie do 15 grudnia. Marketing odpowiada za wyniki, finanse potwierdzają wydatki ponad ustalony próg. Gdy pojawi się konflikt między terminem a budżetem, decyzję podejmują wspólnie sponsor projektu i CFO w ciągu dwóch dni”.

Warto też jasno ustalić, że pracownicy nie mają wybierać między sprzecznymi poleceniami ani pośredniczyć w sporach członków zarządu. Kierownik projektu może użyć zdania: „Mam dwa różne polecenia. Potrzebuję jednej decyzji osoby z właściwym mandatem, zanim uruchomię koszt”. To nie jest niesubordynacja, lecz dbałość o jasny podział odpowiedzialności. Kiedy zasady są spójne, pracownicy mogą skupić się na zadaniach, zamiast odczytywać nastroje na szczycie organizacji.

Zarząd może różnić się zdaniem, a nawet powinien umieć otwarcie rozmawiać o sprzecznych priorytetach. Problem zaczyna się wtedy, gdy członkowie zarządu zamiast rozmawiać ze sobą, przenoszą konflikt na podwładnych. Bezpośrednia rozmowa, określony mandat decyzyjny i jeden komunikat dla działów zmniejszają niepotrzebne napięcie oraz chronią zespoły przed sprzecznymi poleceniami.

Jak Empatyzer pomaga członkom zarządu rozmawiać bez pośredników

Członek zarządu może opisać Em sytuację, w której drugi dyrektor regularnie przekazuje sprzeciw przez pracowników, a zespoły otrzymują niezgodne polecenia. Em pomoże oddzielić fakty od interpretacji, przygotować zaproszenie do bezpośredniej rozmowy i ułożyć pytania dotyczące priorytetów, ryzyka oraz prawa do podjęcia decyzji. Jeśli obaj menedżerowie należą do tej samej organizacji, wskazówki relacyjne w Empatyzerze mogą pomóc zrozumieć różnice w sposobie podejmowania decyzji, potrzebie kontroli czy reagowaniu na otwarty spór. Analiza kultury organizacyjnej może dodatkowo pokazać, czy napięcie wiąże się z odmiennymi oczekiwaniami dotyczącymi hierarchii i samodzielności. Nie daje jednak dostępu do cudzych prywatnych rozmów ani nie decyduje za zarząd, kto ma rację. Em może też pomóc przygotować jednolity komunikat dla podległych działów oraz reakcję na kolejne sprzeczne polecenie. Dzięki temu trudna rozmowa pozostaje między osobami uprawnionymi do podejmowania decyzji, a pracownicy nie muszą odgrywać roli posłańców w sporze, którego sami nie mogą rozwiązać.